Indykpol nie będzie szukał inwestora
Przez trzy lata Indykpol nie będzie szukał inwestora branżowego, który zająłby miejsce wycofującego się z olsztyńskiej spółki Jerome Foods.
Przez trzy lata Indykpol nie będzie szukał inwestora branżowego, który zająłby miejsce wycofującego się z olsztyńskiej spółki Jerome Foods. W tym czasie zarząd zamierza zakończyć restrukturyzację w skonsolidowanej firmie. W drugiej połowie roku spółka spodziewa się jej pierwszych finansowych efektów.
Od pierwszego lipca lubelski Lubdrob formalnie stanie się częścią olsztyńskiej spółki drobiowej Indykpol. W ciągu 12 miesięcy zarząd giełdowego producenta zamierza włączyć do struktur spółki drugą firmę zależną - Frednowy Ośrodek Hodowli Indyków, w którym olsztyńska spółka (razem z udziałami Lubdrobu) ma 40,3 proc. walorów. Po 2001 roku przyjdzie kolej na fuzję z Eldrobem. Indykpol posiada w tej spółce 45 proc. akcji. Większościowe pakiety w obu przedsiębiorstwach zdobędzie przejmując akcje od własnych akcjonariuszy - Rolmexu oraz Jerome Foods, który wycofuje się z inwestycji w Indykpolu. Akcje inwestora przejmie główny akcjonariusz Indykpolu - spółka Rolmex.
Liczyć na siebie
Piotr Kulikowski, prezes zarządu Indykpolu, zapowiada, że przez trzy lata spółka nie zamierza sprzedawać swoich akcji żadnemu inwestorowi z branży mięsnej. Jego zdaniem, firma nie potrzebuje na razie nowego partnera.
- W ciągu trzech lat chcemy przeprowadzić konsolidację ze spółkami zależnymi i zamknąć restrukturyzację wszystkich placówek. Fuzja ma nam pomóc w zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu produktywności. Kilka miesięcy temu przejęliśmy działalność handlową Eldrobu, włącznie z tym, że dzierżawimy magazyny produktów gotowych. Kosztuje to o połowę mniej niż do tej pory, a spółka ze Świebodzina zaczęła generować zyski. Podobny proces przeprowadzimy wkrótce w lubelskim Lubdrobie - mówi Piotr Kulikowski
Prezes Indykpolu twierdzi, że spółka potrafi samodzielnie sfinansować inwestycje. Nie liczy na wsparcie Rolmexu, który wkrótce będzie kontrolował ponad 93 proc. głosów producenta drobiu.
- Do tej pory nie korzystaliśmy z dodatkowych pieniędzy od Jerome Foods. Inwestycje finansowaliśmy kredytami. W ubiegłym roku kupiliśmy nową linię za 5 mln zł. W tym roku na kolejne urządzenia wydamy 8 mln zł. Łącznie na wszystkie wydatki inwestycyjno-restrukturyzacyjne potrzebujemy mniej niż 20 mln zł. Chcemy zdobyć te środki sprzedając nieruchomości należące do spółki - mówi Piotr Kulikowski.
Indykpol rocznie wydaje na inwestycje w nowe maszyny średnio 8-10 mln zł.
Nie wypaść z gry
Po 2004 r. Indykpol zamierza osiągać podobne wyniki w produkcji jak firmy europejskie. W każdym segmencie działalności obowiązują inne normy. Żeby móc się porównywać z konkurentami z Zachodu, Indykpol musi dojść do poziomu dziennego uboju 200 ton mięsa indyczego wykonywanego przez 45 osób. Obecnie 50 osób ubija 120 ton. Firma znajduje się zatem mniej więcej w połowie drogi przekształceń.
- Logistycznie jesteśmy przygotowani do zwiększania produkcji od dziś, ale od strony technologicznej zakład wymaga jeszcze nowych inwestycji. Tylko firma, która odtworzeniowo jest warta 15-20 mln USD (66-88 mln zł), ma szansę utrzymać się na rynku unijnym. Większość krajowych ubojni indyków po prostu nie wytrzyma konkurencji. W Niemczech działa zaledwie 4-5 takich zakładów, w Anglii - 6-7, a we Włoszech - 3. W Stanach Zjednoczonych tak małe ubojnie, jak w Europie, w ogóle by się nie utrzymały - mówi Piotr Kulikowski.
Przy łączeniu zakładów nie obejdzie się bez zwolnień pracowników.
- Te kwestie nadal są ustalane, dlatego wolę na razie nie mówić, ile osób będzie musiało odejść z fabryk - twierdzi Piotr Kulikowski.
W ciągu roku z Indykpolu odeszło około 100 osób. Na stałe firma zatrudnia 1262 osoby. Po połączeniu z Lubdrobem będzie liczyć 1700 osób. Szef spółki nie ukrywa, że to ciągle dużo za dużo. Nie planuje jednak zwolnień grupowych. Namawia do skorzystania z przejścia na wcześniejszą emeryturę lub rentę.
- Na pewno trzeba będzie ograniczyć zatrudnienie w działach pozaprodukcyjnych - dodaje prezes.
10 proc. taniej
Spółka od roku inwestuje w nowe maszyny i restrukturyzację zatrudnienia. Inwestycje w nowe urządzenia mają się zwrócić po 3,5 roku. Pierwsze efekty przeprowadzonych projektów mają być widoczne jeszcze w tym roku. Reorganizacja struktury kapitałowej, produkcji i zatrudnienia pozwoli zaoszczędzić każdego miesiąca 500-700 tys. zł, czyli około 10 proc. kosztów pozasurowcowych. Dla porównania, koszty żywca stanowią 60- proc. wydatków spółki.
- Za trzy lata Indykpol będzie warty ok. 100 mln USD (według aktualnego kursu 440 mln zł) i nie mam żadnych wątpliwości, że znajdzie się inwestor, który będzie chciał kupić naszą firmę. Jeśli uda nam się zwiększyć udziały w rynku wyrobów indyczych z 29 do 40-50 proc., będziemy interesującą spółką dla wielu zachodnich firm, które zamierzają zająć w Polsce dobrą pozycję - przekonuje prezes Kulikowski.
Jeszcze jeden problem
Największą bolączką polskich producentów mięsa jest system dystrybucji. Z jednej strony, istnieją sieci handlowe, które stawiają bardzo twarde warunki i ciężko w nich zarobić ze względu na zbyt niską marżę. Z drugiej strony, znajdują się hurtownie, które nie spełniają oczekiwań producentów.
- Ten system sprzedaży w naszej branży jest ewenementem w skali światowej. Nigdzie poza Polską nie sprzedaje się mięsa w taki sposób. Niestety, brakuje nam wyspecjalizowanych firm dystrybucyjnych - operatora, który z miejsca na miejsce po prostu dowozi towar nie konkurujących ze sobą producentów. Ze względu na zbyt wysokie koszty utrzymania sprzedaży zrezygnowaliśmy z dwóch sieci. Nie opłaca nam się daleko dowozić niewielkich partii towaru. Dla przykładu: sieć dyskontowa Biedronka ma 500 punktów sprzedaży. Do każdego chciałaby od nas kupić zaledwie kilka kartonów. Nie jesteśmy w stanie sami dostarczać do każdego z nich - tłumaczy Piotr Kulikowski.
Indykpol jako pierwszy w Polsce otwierał własne hurtownie firmowe.
- Byłem przekonany, że taki nieelastyczny i nie spotykany w świecie model nie sprawdzi się na dłuższą metę. Wąska oferta produktowa i wyższe koszty dystrybucji raczej nie wróżyły sukcesu. Kilka hurtowni przejęliśmy za długi od niezależnych dystrybutorów. Zaproponowałem nawet wspólną dystrybucję największym krajowym producentom mięsa, ale pod warunkiem utrzymania ścisłej specjalizacji - my sprzedajemy drób, a oni mięso czerwone. Szukałem sposobu na sprzedaż produktów, których inni nie będą naśladować. Te warunki jednak im nie odpowiadały. A po siedmiu latach okazało się, że system własnych hurtowni bardzo dobrze działa. W 17 punktach realizujemy połowę całej sprzedaży. Każda inna firma mięsna, która przechodziła przez etap własnych hurtowni, likwidowała je, bo ich działalność była zbyt kosztowna. Nasze hurtownie są o 2-3 proc. bardziej rentowne niż hurtownie niezależne - chwali się prezes Indykpolu.
Związek partnerski
Wśród firm drobiarskich Indykpol utrzymuje najwięcej własnych ferm, które zapewniają spółce połowę żywca do produkcji. Od kilku miesięcy, w ramach tzw. Programu Pakiet, spółka podpisuje stałe umowy z wybranymi hodowcami drobiu.
- Wypracowaliśmy schemat współpracy między nami, hodowcami, producentami pasz oraz bankiem. My będziemy z tego mieć tani i dobry żywiec, a nasi partnerzy przyzwoitą rentowność hodowli i utrzymanie przez kolejne 15 lat. Hodowcy, którzy współpracują z małymi fabrykami, nie utrzymają się na rynku - podobnie jak ich odbiorcy, którzy nie wytrzymają konkurencji na rynku Unii. Obecnie mamy już 35-40 partnerów i potrzebujemy jeszcze najwyżej 10. Będziemy szukać następnych, kiedy zwiększymy ubój. Na świecie dominuje model, w którym gros żywca jest produkowane przez fermy należące do ubojni. Daje to pewną niezależność od wahań na rynku żywca. To nie oznacza, że zależy mam na padaniu prywatnych ferm tylko po to, żeby Indykpol mógł je przejmować. Na razie nie jesteśmy na to przygotowani finansowo - mówi prezes.
