Nie przejadać koniunktury

GP: W czasach PRL-u Stalexport był jednym z najbardziej znanych śląskich przedsiębiorstw. 10 lat temu jego giełdowy debiut okazał się wielkim rozczarowaniem, cztery lata temu firma stanęła na krawędzi bankructwa. Jak do tego doszło?

- Stalexport popełnił ten sam błąd co inne, dawne przedsiębiorstwa handlu zagranicznego o pozycji monopolistycznej, jak np. Elektrim czy Rolimpex. Od początku transformacji zaczął gwałtownie budować swoją wielkość. Ogarnęła go megalomania. Powodem był bardzo łatwy dostęp do pieniądza. To fakt, że największe demony klęski rodzą się w okresie prosperity - im mniej jest wypracowana, spadająca z nieba, tym rezultaty są bardziej opłakane. A tu mieliśmy zyski wypracowane na różnicach kursowych. Uwolnienie cen eksportowych przy długoterminowych kontraktach na zakup rudy podpisanych w rublach transferowych sprawiło, że hutnictwo zaczęło uzyskiwać fenomenalne wyniki. Najgorsza wówczas Huta Katowice miała rentowność netto w wysokości 35 procent. Tak dobrze jak producenci, zarabiali także pośrednicy.
Dla mnie jest oczywiste, że prywatyzuje się firmę, gdy jest ona w dobrym stanie. O takie przedsiębiorstwa inwestorzy się biją i wtedy można wśród nich wybierać.

GP: Po co spółka zajmująca się handlem kupowała huty? Efekty były opłakane.

- Ponieważ zaczęła dominować filozofia, że w handlu jest potrzebny własny towar. To jak z właścicielem pubu, który dla sprzedaży piwa kupuje browar. A tu kupowano tanio upadające przedsiębiorstwa, w które później bez opamiętania pakowano pieniądze. Gdy przyszedłem do Stalexportu jesienią 2000 roku, musiałem utworzyć rezerwy w wysokości 700 mln zł. A i to było mało. Razem z poręczeniami długi sięgały blisko półtora miliarda złotych. W 2000 roku sięgnęliśmy dna, choć niewielu zdawało sobie z tego sprawę. Dopiero zamknięcie postępowania układowego w dwa lata później pozwoliło na złapanie oddechu. Restrukturyzacja była jednak bolesna: zmniejszyliśmy koszty ogólne z 56 mln zł w roku 2000 do niecałych 20 mln zł. Przyjęliśmy zasadę, że skupiamy się na handlu i działalności autostradowej, a resztę trzeba sprzedać.

GP: Jeszcze do niedawna ważyła się sprawa poręczeń dla Huty Ostrowiec. Czy nie zaważą na poprawianiu kondycji firmy?

- Ten temat został właśnie wyjaśniony. Wynegocjowaliśmy następujący wariant: rozkładamy 72 mln zł na 72 miesięczne raty spłacane w ciągu 6 lat. Ale spłata pierwszej z nich przypada dopiero na koniec sierpnia 2008 roku, po zakończeniu układu. W międzyczasie obsługujemy zadłużenie. Nie ukrywam, że w rozmowach z Ministerstwem Finansów kartą przetargową okazała się nasza trudna sytuacja. Bilans przepływów finansowych do czasu spłacenia układu w roku 2008 jest tak napięty, że w tym czasie nie bylibyśmy w stanie spłacić nic więcej. Teraz zwracamy szczególną uwagę, by firma była przewidywalna. I dobieramy solidnych klientów.

GP: Stalexport chce rozwijać działalność autostradową. Jednak realizacja koncesji na eksploatację autostrady A-4 pomiędzy Katowicami a Krakowem nie odbyła się bez problemów.

- Wina nie leży po stronie spółki. Pierwszy projekt koncesyjny sporządzono w oparciu o nieprecyzyjne przepisy ustawy o autostradach. Tymczasem takie projekty muszą mieć charakter zamknięty. Jeśli banki mają udzielać kredytów, nie można przesuwać pieniędzy z poboru opłat na inne cele. Koncesje powinny być przyznawane spółkom specjalnego przeznaczenia zajmującym się jedynie projektami autostradowymi. Udzielenie koncesji Stalexportowi było błędem, bo pieniądze wpadały do worka, gdzie rozliczano także inwestycje hutnicze oraz działalność z handlu stalą. W związku z taką strukturą banki odmówiły kredytowania inwestycji modernizacyjnych na autostradzie. Naprawiliśmy to dopiero w tym roku, oddzielając działalność autostradową od jakiejkolwiek innej poprzez przeniesienie koncesji ze Stalexportu na spółkę Stalexport Autostrada Małopolska.

GP: Do stanu technicznego trasy można mieć jednak duże zastrzeżenia. Kierowcy narzekają, że muszą płacić pełną stawkę, choć z powodu remontów jadą wolniej. Czy można ją obniżyć?

- Przekazując Stalexportowi autostradę, państwo pozbyło się kłopotu. Stan mostów i wiaduktów był dramatyczny. W przypadku niektórych, beton można kruszyć rękami. Remonty są teraz bardzo dużym i kosztownym przedsięwzięciem. Rzeczywiście, wywierana jest na nas presja, by obniżyć opłaty. Ale gdybyśmy to zrobili, należałoby nie tylko wstrzymać prace z braku środków, ale niektóre obiekty w ogóle wyłączyć z eksploatacji. A za rok doszłoby do całkowitego zamknięcia autostrady. Za granicą nigdy nie obniża się stawek z powodu remontów. Jeśli działalność prowadzi spółka koncesyjna, to jej priorytetowym celem nie jest gwarantowanie przejazdu z maksymalną dopuszczalną prędkością, ale przede wszystkim zwiększenie bezpieczeństwa m.in. poprzez lepszą jakość nawierzchni, poprzez pasy ewakuacyjne, system monitoringu itd. Za to się płaci.

GP: Jakie są dalsze plany spółki w działalności autostradowej?

- Obecnie bierzemy udział w przetargu na koncesję dotyczącą odcinka A-4 pomiędzy Katowicami a Wrocławiem. Jesteśmy uczestnikiem konsorcjum Stalexport Autostrada Śląska SA, w którym poprzez spółkę Stalexport Autostrada Dolnośląska mamy 37,5 proc. udziałów. To będzie bardzo duże przedsięwzięcie, bo odcinek liczy około 187 kilometrów. W dodatku będzie inny system poboru opłat. Na Autostradzie Małopolskiej są tylko dwie bramki - przy wjeździe i zjeździe. Natomiast pomiędzy Katowicami a Wrocławiem będą na wszystkich drogach łączących się z autostradą. Chcielibyśmy uczestniczyć jeszcze w innych przedsięwzięciach autostradowych, myślę tu o A-1, o wschodniej części A-2 i pozostałej części A-4. Tego typu działalność będzie prowadzona poprzez powoływane do tego celu spółki, tak jak w przypadku SAM.

GP: Czy Stalexport będzie szukał do każdego z tych przedsięwzięć nowego partnera lub partnerów?

- Podpisałem umowę na wyłączność z francuską firmą Vinci Concessions - drugą co do wielkości firmą budowlaną w Europie, z którą będziemy wspólnie realizować projekty autostradowe. Zakładamy przy procedurze koncesyjnej tworzenie odrębnego podmiotu, który złoży ofertę. Będziemy działać na zasadzie parytetu.

GP: Jak, jako były minister skarbu, ocenia pan prywatyzację śląskich przedsiębiorstw? W roku 2002 nie sprywatyzowano ani jednego. W roku ubiegłym - zaledwie dwa. Dlaczego Śląsk wlecze się w prywatyzacyjnym ogonie? Jak to zmienić?

- To nie tylko problem Śląska. Przez kilkadziesiąt lat ugruntowywano świadomość, że państwowe to "nasze". Wszyscy się z tego śmiali, ale gdy zaczęła się prywatyzacja, podniesiono larum: odbierają to, co myśmy wypracowali. I klimat do prywatyzowania pogarszał się. Ciągle nie ma jasnej odpowiedzi na pytanie: kiedy i co prywatyzować? Czy firmę doskonale prosperującą, czy może zachować ją dla państwa? Dla mnie jest oczywiste, że prywatyzuje się firmę, gdy jest ona w dobrym stanie. O takie przedsiębiorstwa inwestorzy się bija i wtedy można wśród nich wybierać. A gdy firma pada, najczęściej przejmują ja hochsztaplerzy, co z kolei wzmaga niechęć do prywatyzacji. Tak jest w całym kraju. Należałoby także stawiać jasno cele prywatyzacji. Po moich doświadczeniach uważam, że najważniejszym jest odpolitycznienie gospodarki. Politycy kochają mianować, powoływać, wymuszać. Ponadto jeśli założyć, że celem jest sprawnie funkcjonujący podmiot, to musi on mieć jasno wyodrębnionego właściciela. Takiego, który będzie pilnował pieniędzy firmy i za nie odpowiadał. Gdyby poprzedni prezes Stalexportu ryzykował własnymi pieniędzmi, pewnie nie doszłoby to tak tragicznej sytuacji spółki. Ja zlikwidowałem nawet sponsoring dla szpitali, bo nie chcę przypinać sobie medali z cudzych pieniędzy. Czym byłoby teraz zdobycie się na szeroki gest, by powiedzieć: "to dał Stalexport"? Oszukiwaniem. Bo nie są to pieniądze Stalexportu, tylko jego wierzycieli.

GP: Udało się jednak sprywatyzować huty, co wydawało się szalenie trudne. Czy można już teraz ocenić efekty tego przedsięwzięcia?

- Za mało upłynęło czasu. Taki krok był jednak absolutnie niezbędny. Zwłaszcza że mamy okres bardzo dobrej koniunktury. Jest tylko jedno niebezpieczeństwo: takie okresy prosperity już się zdarzały. Tymczasem dyrektorzy zakładów przejadali efekty robiąc niepotrzebne inwestycje. Należy mieć nadzieję, że koncern LNM zdoła wyciągnąć jak najwięcej korzyści z sytuacji na rynku m.in. poprzez restrukturyzację i modernizację. Bo co do tego, że koniunktura się kiedyś skończy, chyba nikt nie ma wątpliwości.

GP: A co wyszło z pańskich prób restrukturyzowania Huty Katowice?

- Skończyło się strajkiem. A gdy przyszedł następny dyrektor, dał wszystkim podwyżki i uspokoił nastroje. Potem huta przejadła tyle, za ile w ciągu trzech lat, bez kredytów zewnętrznych, można byłoby wybudować instalację do ciągłego odlewania stali. Ale do dziś dla pracowników to najbardziej kochany dyrektor.

Rozmawiał Rafał Wroński