Fabryki kredytów hipotecznych

Banki od dłuższego już czasu przewidując dobrą koniunkturę przygotowywały się do obsłużenia zwiększonej akcji kredytowej. Jeszcze kilka lat temu typowy proces udzielenia kredytu hipotecznego oraz obsługi posprzedażowej był w całości obsługiwany lokalnie - w placówkach banku. Analiza była przeprowadzana przez specjalistów kredytowych zlokalizowanych w oddziałach, a jej czas liczony był raczej w tygodniach niż dniach. Takie rozwiązania miały zarówno zalety, jak i wady - specjaliści zaangażowani w proces byli "bliżej klienta", mogli więc - przynajmniej teoretycznie - lepiej zrozumieć jego indywidualne potrzeby i ocenić profil ryzyka.

Rozproszone procesy powodowały jednak pewne komplikacje wynikające głównie z niskiej standaryzacji procesu. Mimo istnienia wytycznych i procedur ryzyka, w praktyce każdy oddział wypracowywał własną metodologię analiz i własną organizację procesu obsługi. Prowadziło to często do sytuacji, gdy klient, który otrzymał kredyt w jednej placówce - w innym oddziale otrzymałby inną decyzję lub zostałby wręcz odrzucony. Drugą, bardzo znaczącą z punktu widzenia banku niedogodnością rozproszonej organizacji procesu analiz było nieefektywne rozłożenie obciążenia całej sieci. Dochodziło do sytuacji, gdy w jednym regionie analitycy oczekiwali na klientów, podczas gdy w innym oddziały były zasypane nowymi aplikacjami. Remedium na powyższe problemy wydawał się pomysł konsolidacji procesów hipotecznych w centrach regionalnych lub budowa jednej dużej fabryki kredytowej. Kilka banków działających w Polsce zdecydowało się na taki krok już kilka lat temu - jednym z prekursorów był GE Bank Mieszkaniowy.

Z doświadczeń banków wynika, że pomysł konsolidacji był trafny. Centralizacja procesów udzielania kredytów hipotecznych umożliwia lepszą kontrolę, standaryzację oraz istotne przyspieszenie obsługi. Dobrze zorganizowany proces centralny powoduje, że każdy klient z danego segmentu może liczyć na dokładnie taki sam standard i czas obsługi. Najlepsi gracze na rynku zobowiązują się do dostarczenia decyzji kredytowej w czasie 1-2 dni bez względu na ilość napływających aplikacji - inaczej niż w procesach oddziałowych, gdzie czas otrzymania decyzji w dużym stopniu uzależniony był od kolejki oczekujących wniosków w danym oddziale. Proces scentralizowany jest mniej wrażliwy na wahania wolumenów sprzedaży, szczególnie kiedy występują regionalnie. Centralizacja prowadzi do obniżenia całkowitych kosztów obsługi procesu - mniejsza liczba specjalistów jest wystarczająca do zapewnienia porównywalnego, a często znacznie wyższego standardu obsługi, a uwolnione zasoby w oddziałach mogą być skierowane do czynności czysto sprzedażowych.

Ważnym argumentem przemawiającym za centralizacją jest łatwiejsza współpraca z pośrednikami kredytowymi. Rozwiązanie takie umożliwia brokerowi bezpośredni kontakt z centrum hipotecznym w ciągu całego procesu udzielenia kredytu. Badania firmy doradczej Roland Berger Strategy Consultants dowodzą, że główni gracze na polskim rynku pośrednictwa w sprzedaży kredytów hipotecznych, którzy obecnie opanowali już ponad 20 proc. rynku, oczekują przede wszystkim krótkiego czasu procesu oraz wysokiej przewidywalności analiz. Pośrednicy chcą wiedzieć, jaki profil klienta może zostać zaakceptowany przez dany bank, aby móc od razu zaproponować najlepszą ofertę zarówno pod względem ceny, jak i jakości obsługi.

Wdrożenie

Budowa "fabryki" kredytów hipotecznych nie jest sprawą trywialną - wymaga tygodni na zaplanowanie nowej organizacji i miesięcy na wdrożenie i usprawnianie koncepcji. Przekonali się o tym menedżerowie banków, które zdecydowały się już na taki krok. Przed twórcami centrów hipotecznych w różnych bankach stoją zwykle podobne problemy do rozwiązania.

Przede wszystkim centrum powinno być zorganizowane tak, jak prawdziwa fabryka. W ujęciu procesowym przetworzenie wniosku kredytowego w decyzję, następnie umowę i finalnie w wypłatę kredytu hipotecznego niewiele się różni od wyprodukowania samochodu. Oczywiście kompleksowość zadania jest skrajnie różna, ale zasady prawidłowej organizacji pracy są podobne. Liczy się jakość, efektywność i wykorzystanie synergii. Dużym wyzwaniem jest oczywiście wdrożenie takiego podejścia w instytucji finansowej, gdzie kultura pracy różni się od kultury pracy w fabryce. Bankowcy jeszcze często nie uświadamiają sobie tego, że ich praca mogłaby być równie efektywna, jak praca linii produkcyjnej montażu samochodów. Tutaj również każdy przestój w przepływie pracy, każde oczekiwanie aplikacji na biurku w stosie papierów oraz każdy błąd, który następnie trzeba skorygować to ewidentna strata czasu odczuwalna przez klienta, jak również zasobów i pieniędzy po stronie banku.

Dla osiągnięcia zamierzonego celu niezbędne jest stworzenie prawdziwych linii produkcyjnych, po których gładko i bez zatrzymań przesuwa się aplikacja kredytowa. Na każdym stanowisku wykonywany powinien być dokładnie zaplanowany etap pracy. Aplikacje kredytowe w dobrze zorganizowanej "fabryce" nie powinny nigdy trafić do przypadkowej osoby w przypadkowym czasie - cały przepływ musi być starannie zaplanowany i monitorowany. W przeciwnym razie tworzą się korki, spiętrzenia pracy, błędy w przekazaniu dokumentów, zagubienia dokumentacji - procesowi grozi nieefektywność. W funkcjonowaniu centrum hipotecznego to właśnie efektywność powinna być podstawową miarą oceny wyników. Wysoka efektywność - czyli zdolność do przetworzenia dużych wolumenów szybko, bezbłędnie i przy minimalnym możliwym zaangażowaniu siły ludzkiej. Dlatego już na etapie projektowania architektonicznego ważne jest zdefiniowanie wszystkich procesów obsługiwanych przez centrum oraz optymalne ich zaplanowanie i rozmieszczenie.

Pomiar procesów

Sekret sukcesu centralizacji procesów tkwi w takim ich zorganizowaniu, aby wymusić najwyższą możliwą wydajność. Nie jest to możliwe bez wdrożenia mechanizmów pomiarowych. Praktycy Six Sigmy powtarzają często zasadę, że gdy "nie mierzysz, to nie wiesz - więc nie zarządzasz". W szczególności procesy hipoteczne nie są specjalnie wdzięcznym materiałem do opomiarowania. Jest to spowodowane głównie małym stopniem komputeryzacji, szczególnie w sytuacji, kiedy bank przymierza się dopiero do centralizacji. Wiele prac wykonywanych jest manualnie, a analizy wciąż często bazują na papierowych teczkach z dokumentacją kredytową. Pomiar z założenia jest więc utrudniony i mało precyzyjny. Mimo to w praktyce niewielkim nakładem sił można stworzyć system pomiarowy, który będzie podwaliną pod budowę zaawansowanych systemów zarządzania procesami biznesowymi (Business Process Management Systems) opartych na dokładnym mapowaniu i analizie głównych procesów, zdefiniowaniu oczekiwań klienta, roli jaką proces pełni w ich realizacji oraz systemu systematycznej analizy wyników i wyszukiwania możliwości usprawnień. Dla przykładu projekt wykorzystujący narzędzia metodologii Lean Management przeprowadzony na procesie hipotecznym w jednym z banków dowiódł, że każda teczka zawierająca wniosek i dokumentację kredytową przebywa fizyczny dystans ponad 1000 metrów krążąc pomiędzy zespołami specjalistów. Proces został tak zorganizowany, mimo że całe centrum mieściło się praktycznie na jednym piętrze biurowca.

W jednostkowych przypadkach centrów hipotecznych wdrożonych w polskich bankach aplikacje płyną przez proces prawie bez zatrzymania. Poczta jest dostarczana kilkakrotnie w ciągu dnia, następnie sprawdzana jest kompletność wniosku, połączenia on-line z zewnętrznymi bazami danych nierzetelnych kredytobiorców i Biura Informacji Kredytowych umożliwiają automatyczną weryfikację kredytobiorców. W międzyczasie dane są wprowadzane do systemu, a wnioski niezwłocznie przekazane do analiz. W czasie, gdy jeden specjalista opracowuje wniosek na potrzeby analizy finansowej, drugi przeszukuje bazę wycen w celu oszacowania wartości nieruchomości będącej zabezpieczeniem kredytu, tak żeby po krótkim czasie całość dokumentacji trafiła do analityka finansowego. Jego zadaniem jest poświęcenie maksymalnie kilkudziesięciu minut na podjęcie decyzji kredytowej. Następnie aplikacją zajmuje się już inny pracownik, który kontaktuje się z doradcą, przekazuje decyzję i koordynuje dalszy ciąg procesu. Specjaliści wysoko kwalifikowani nie zajmują się czynnościami administracyjnymi (uzupełnianie danych w systemach, archiwizacja dokumentów itp.) - ich rola ogranicza się tylko do przeprowadzenia szybkiej i precyzyjnej analizy, po zakończeniu której mogą niezwłocznie zająć się kolejnym wnioskiem.

Badania wykazują, że w typowych procesach nawet kilkadziesiąt procent czasu, który wnioski kredytowe potrzebują na przejście przez proces weryfikacji i analizy jest marnotrawiony. Powodem może być oczekiwanie na podjęcie pracy przez poszczególnych analityków, transport z miejsca na miejsce, nieuzasadnione składowanie, wykonywanie czynności nie mających żadnej wartości dodanej ani dla banku, ani dla klienta. Gdyby zsumować rzeczywisty czas, który specjaliści bankowi poświęcają na przeprocesowanie wniosku wyszłoby maksymalnie kilka godzin - dlaczego więc czas niezbędny na podjęcie decyzji kredytowych to często dni lub tygodnie? Sekret sukcesu scentralizowanych procesów nie tkwi w zatrudnieniu armii specjalistów i posadzeniu ich w jednym miejscu - ale na takim ustawieniu procesów, żeby wydobyć wszystko co najlepsze z ograniczonych zasobów ludzkich.

Nowe trendy

Nowe tendencje obserwowane w procesach udzielania i obsługi kredytów to przede wszystkim postępująca automatyzacja. Systemy scoringowe służące pomocą analitykowi kredytowemu są od lat wykorzystywane w detalicznych produktach kredytowych - szczególnie efektywne rozwiązania zostały wdrożone dla kredytów gotówkowych, ratalnych i kart kredytowych. W przypadku kredytów hipotecznych, z uwagi na większą kompleksowość produktu - automaty scoringowe były dotychczas wykorzystywane w polskich bankach w ograniczonym zakresie. Obecnie banki zgromadziły już na tyle obszerne portfele kredytów hipotecznych oraz wiedzę na temat zachowań klientów, że rozpoczynają efektywnie wykorzystywać scoring jako narzędzie analizy kredytowej.

Bardzo nowoczesnym i ciekawym pomysłem jest budowa "biura bez papieru" - procesu opartego na systemach analizy kredytowej typu "work flow" oraz elektronicznym archiwum. Koncepcja polega na tym, że wszystkie dokumenty papierowe są skanowane zaraz po przesłaniu do centrum hipotecznego i wszelkie analizy dokonywane są tylko i wyłącznie przez analityków bazujących na elektronicznych obrazach. Możliwa jest dzięki temu równoległa praca na danej dokumentacji przez kilku specjalistów oraz precyzyjne zaprogramowanie przepływu pracy przez proces. Możliwa więc jest budowa wirtualnej linii produkcyjnej bez ograniczeń w fizycznym rozlokowaniu zespołów. Znikają problemy z przechowywaniem ogromnych ilości teczek, z dokumentacją papierową w podręcznych archiwach, które występowały w przypadkach wniosków oczekujących na wypłatę transz. Rozwiązany zostaje problem przeszukiwania archiwów i nieakceptowanie długiego czasu dostarczania potrzebnych dokumentów do odbiorców w przypadku procesów papierowych.

Inne zaawansowane rozwiązania informatyczne wspomagają komunikację z własną siecią dystrybucji banku oraz pośrednikami kredytowymi. Banki wzorem doświadczeń zachodnioeuropejskich pracują nad internetowymi portalami komunikacji z doradcami hipotecznymi w trybie on-line. W przyszłości umożliwią one podobny zestaw funkcjonalności jak obecne aplikacje udostępniane sklepom dla celów analizy kredytów ratalnych. Doradca hipoteczny pracujący w oddziale będzie mógł wprowadzić bezpośrednio do systemu dane klienta i w ciągu kilku sekund otrzymać warunkową decyzję kredytową, następnie będzie mógł na miejscu zeskanować dokumentację kredytową i natychmiast przekazać ją do centrum hipotecznego do weryfikacji. Wszystko wskazuje więc na to, że już wkrótce możemy spodziewać się dalszych redukcji czasu udzielania kredytów hipotecznych.

Doświadczenia ostatnich lat dowodzą, że w przypadku kredytów jakość i wydajność procesów scentralizowanych jest wyższa niż w przypadku obsługi lokalnej. Czas udzielania kredytów hipotecznych został bardzo istotnie skrócony, a procesy są znacznie bardziej wydajne. Konkurencja pomiędzy bankami przenosi się ze sfery cenowej do obszaru jakości i szybkości obsługi - banki, które tego nie zauważają mogą mieć problem z utrzymaniem wysokiej rentowności i udziału w rynku.

Wojciech Michałowski, Mariusz Paliga

Autorzy są konsultantami w centrum kompetencyjnym Financial Services firmy Roland Berger Strategy Consultants