GP: Jednodniowe seminarium poświęcone Zrównoważonej Karcie Wyników (Balanced Scorecard) prowadzone przez prof. Roberta Kaplana z Harvardu, twórcę tej metody, cieszyło się dużym zainteresowaniem menedżerów. Jak to wytłumaczyć?
KŁ: O atrakcyjności metody Balanced Scorecard decyduje jej przejrzystość. Nie bez znaczenia jest też to, że koszty zastosowania tego narzędzia są raczej konceptualne, a nikt lepiej nie przedstawi jego założeń niż sam autor, który jest znany z prowadzenia swoich wykładów w sposób przystępny i zrozumiały. Szkoda, że nowoczesnymi metodami zarządzania zainteresowany jest w Polsce wyłącznie biznes. Uczestnikami wspomnianego autorskiego seminarium było kilkuset przedstawicieli najwyższej kadry zarządzającej działających w Polsce firm. Jesteśmy jednak zaskoczeni, że wśród uczestników konferencji poświęconej sprawie budowania organizacji skupionej na strategii zabrakło reprezentantów sektora publicznego: instytucji, urzędów, szkół itd. Tymczasem Zrównoważona Karta Wyników jest narzędziem, które dobrze się sprawdza również w instytucjach publicznych.
GP: Co wynika z dotychczasowych kilkunastu lat doświadczeń stosowania tej metody?
KŁ: Stała się ona szeroko stosowanym w świecie narzędziem. Znaczące korzyści z jej użycia zanotowały przedsiębiorstwa produkcyjne i branża usług, a także sektor instytucji publicznych, włączając w to armię, policję i publiczną służbę zdrowia oraz organizacje non profit. BSC pomaga różnym organizacjom definiować ambitne cele strategiczne i wskazuje sprawdzone w wielu doświadczeniach sposoby ich osiągnięcia. Podczas spotkań z najwyższą kadrą zarządzającą, które prof. Kaplan odbywa na całym świecie, uderzające jest to, że wielu dyrektorów niezwiązanych bezpośrednio z zarządzaniem finansami korzysta z tych doświadczeń. Przystępność metody jest czynnikiem budzącym zainteresowanie u menedżerów, którzy mają do czynienia ze strategią. Podczas pierwszego spotkania polskiej kadry zarządzającej z prof. Kaplanem 75 proc. audytorium to były osoby, które w biznesie nie pełnią funkcji związanych bezpośrednio z finansami - prezesi, dyrektorzy generalni, menedżerowie działów HR i IT, osoby odpowiedzialne za planowanie strategiczne.
GP: Czy Balanced Scorecard jest skutecznym remedium na różnego rodzaju niepowodzenia w realizacji strategii?
KŁ: "Fortune Magazine" w jednym z ostatnich numerów dokonuje podsumowania doświadczeń kilku strategów biznesu. Ich historie dowodzą, że główną przyczyną porażki był brak umiejętności wyegzekwowania i wprowadzenia w życie strategii, którą stworzyli. Im więcej takich bolesnych doświadczeń, tym wyraźniej widać, że strategia prowadząca do sukcesu musi być ciągle testowana i aktualizowana w ciągłym procesie zbierania wyników, ich analizowania, wyciągania wniosków, uczenia się i wprowadzania innowacji. Balanced Scorecard umieszcza strategię w centrum procesu zarządzania. Dzięki takiemu podejściu przedsiębiorstwa osiągają zaskakujące rezultaty.
GP: A jakie czynniki powodują załamanie się strategii i w konsekwencji niepowodzenie?
KŁ: Badania przeprowadzone w ostatnich latach wykazują, że w większości organizacji pracownicy usytuowani dwa szczeble poniżej prezesa i zarządu właściwie nie mają pojęcia na temat strategicznych celów firmy. Mało tego, ci ludzie - co może być zaskakujące - wykazują tendencję do tworzenia własnej strategii. Konsekwencją są poważne problemy określane mianem "suboptymalizacji". Chodzi o pojawienie się poważnej dysharmonii, a nawet sprzeczności w działaniach firmy na różnych jej poziomach.
GP: Jak budować strategię, aby zawczasu eliminować błędy i uniknąć niepowodzeń?
KŁ: Balanced Scorecard jest nie tylko systemem mierzenia wskaźników aktualnej sytuacji biznesu i końcowych wyników. To także kompleksowy system zarządzania, który wyższa kadra menedżerska wykorzystuje do implementacji obranych strategii. Z każdym rokiem BSC wzmacnia swój wizerunek skutecznego narzędzia, za pomocą którego zarząd realizuje zadania strategiczne. Potrzebne jest do tego zastosowanie pięciu podstawowych zasad:
Rozmawiał Krzysztof Polak
