Scott Galloway "Post corona - od kryzysu do szans. Biznes w czasach pandemii"

Scott Galloway wykłada marketing na Stern School of Business przy NUY, prowadzi też aktywną działalność przedsiębiorczą. W 2012 roku został zaliczony przez Poets & Quants do grona najlepszych światowych profesorów biznesu. Założył dziewięć firm, w tym Prophet, Red Envelope oraz L2. Zasiadał w radach dyrektorów The New York Times Company, Urban Outfitters oraz Haas School of Business przy UC Berkeley.

Dociera do milionów odbiorców za pośrednictwem podcastów Prof G i Pivot, bloga No Mercy/No Malice oraz kanału Prof G w serwisie YouTube. W 2002 roku "Adweek" uznał Pivota za najlepszy podcast biznesowy roku. W 2019 roku Galloway założył internetową platformę edukacyjną Section4, za pośrednictwem której przekazuje praktykom wiedzę na temat strategii biznesowej (section4.com).

Poniżej fragment książki wydanej przez Wydawnictwo MT Biznes.

Ludzie mnie często pytają, jakie akcje ja mam w swoim portfelu. Osobiście kieruję się zupełnie prostą zasadą: inwestuję wyłącznie w nieuregulowane monopole. One teoretycznie nie powinny istnieć, ale nasze przepisy antymonopolowe powstały w czasach silnika parowego i raczej nie można powiedzieć, żeby były skutecznie egzekwowane. Wielkie firmy technologiczne to współczesne odpowiedniki imperiów Johna D. Rockefellera i Andrew Carnegie’ego, a na horyzoncie jakoś nie widać żadnego nowego wcielenia Teddy’ego Roosevelta, który miałby zamiar bezlitośnie się z nimi rozprawić. W każdym razie na naszym horyzoncie nie widać (tu wielki ukłon w stronę Komisji Europejskiej, a w szczególności Margrethe Vestager).

Jak im się udało taką pozycję osiągnąć? Działa tu bardzo prosty mechanizm, oparty na trzech elementach: innowacjach, zaciemnianiu obrazu i wyzysku.

Fundamentem działania monopoli technologicznych są innowacje. Amazon wypracował tysiące różnych sztuczek, dzięki którym może zaoferować swoim klientom tani produkt i szybką dostawę. Apple stworzył telefon tak istotnie lepszy od wszystkiego tego, co mają w zanadrzu konkurenci, że jeszcze przez dziesięć lat będzie mógł ich skarżyć do sądu za bezczelne kopiowanie jego pomysłów. Google odkrył, że wyszukiwanie można połączyć z umiejętnym wykorzystaniem odnośników, a Facebook zdołał przeistoczyć stronę społecznościową w społeczność. Każda z tych firm coś dostrzegła i rzuciła się na to, zanim wszyscy pozostali w ogóle zorientowali się w sytuacji.

Z chwilą podjęcia walki na otwartym polu każda z nich zaczyna się skupiać na ochronie własnych zdobyczy. To zupełnie oczywiste, że rynek łatwiej jest obronić, niż go zdobyć. A robi się to poprzez zaciemnianie obrazu i maskowanie monopolistycznej pozycji najróżniejszymi eterycznymi filmikami, rzutkimi hasłami i promocją genialnego nastoletniego założyciela. Jednocześnie płaci się kasę lobbystom i firmom od PR-u, żeby odpowiednio wszystko wyspinowali. Trzeba przekabacić CNBC i zadbać o to, żeby Departament Sprawiedliwości wychodził na młodszego brata, który tylko ciągle we wszystkim przeszkadza. Nade wszystko trzeba jednak dopilnować, żeby nikt nie zauważył, że się już dawno przestało być początkującą firmą, w której wszystko trzyma się na drucik, i że się teraz siedzi bezpiecznie na gejzerze z kasą, w zasadzie poza zasięgiem jakiejkolwiek konkurencji. Kiedyś to było tak, że gdy jedna firma przejmowała kontrolę nad branżą, mówiło się o monopolu. Do gry włączyła się odpowiednia agencja antytrustowa i impreza się kończyła. Monopoliści technologiczni znaleźli jednak na to sposób.

Zdołali wyzwolić się od ograniczeń, które wcześniej uniemożliwiały zdobycie nadmiernej potęgi rynkowej, więc teraz mogą bez przeszkód zbierać owoce swojego uprzywilejowania. Ich funkcjonowanie opiera się na mechanizmie koła zamachowego. W fizyce koło zamachowe to taki obrotowy dysk, który gromadzi energię kinetyczną, a następnie przekazuje ją silnikowi, z którym jest połączone. W kontekście biznesowym obrót koła zamachowego powoduje wzrost produkcji lub przychodów bez jednoczesnego wzrostu nakładów czy kosztów. Idealnym przykładem koła zamachowego jest Amazon Prime. Amazon Prime przyciąga klientów, którzy chcą mieć dostęp do dużego asortymentu i korzystać z szybkiej dostawy. Abonenci usługi korzystają dodatkowo z usług takich jak Amazon Prime Video. Takie połączenie podnosi atrakcyjność oferty Amazona i wydłuża czas spędzany przez klienta na platformie firmy. Nic więc dziwnego, że podobną ofertę wprowadził Walmart (jako Walmart+). Dziwne jest tylko to, że zdecydował się na to tak późno.

Na rynku pojawiły się monopole, którym udało się rozkręcić koła zamachowe. Na to wszystko nałożyły się efekt sieci, niska cena kapitału, ślepe uwielbienie ze strony innowatorów oraz niezdarność Departamentu Sprawiedliwości i Federalnej Komisji Handlu.

W rezultacie nastał czas monopoli, w którym firmy generujące krociowe zyski (producenci telefonów, specjaliści od marketingu cyfrowego i programów lojalnościowych, chmur i lalek Yody) osiągają tak astronomiczne wyceny (stają się "antymaterią"), że całe branże w jednej chwili automatycznie spadają w klasyfikacji na pozycję przegranych (zostają sprowadzone do roli "funkcjonalności"), którym pozostaje jedynie próbować się jakoś wyróżnić i bronić swojej roli jako antymaterii. Netscape rozwijał się szybciej niż jakakolwiek firma programistyczna przed nim. Gdy jednak Microsoft rozpoczął prace nad połączeniem Internet Explorera z Officem, bardzo szybko przeistoczył się z antymaterii w funkcjonalność.

Nie tylko firmy z wielkiej czwórki wykorzystują mechanizm koła zamachowego. Gdy w 2016 roku Walmart przejmował Jet.com za 3,3 miliarda dolarów, uważałem, że to nieudana transakcja. A ściślej rzecz biorąc, uważałem, że "Walmart przechodzi kryzys wieku średniego i zrobił sobie przeszczep włosów za 3,5 miliarda dolarów". Co do samego Jeta miałem rację, ponieważ w maju 2020 roku Walmart ogłosił, że zamyka firmę. W kwestii samego przejęcia jednak się pomyliłem, ponieważ dzięki niemu Walmartowi udało się istotnie zwiększyć odsetek transakcji internetowych - a rynek ceni sprzedaż internetową znacznie bardziej niż tę tradycyjną, ponieważ to właśnie w internecie generuje się największe zwroty, to właśnie stamtąd można pozyskiwać cenne dane i z nim się kojarzy przyszłość. Dzięki zakupowi Jeta Walmart zwiększył odsetek transakcji online z 6 do 16 procent. Jet.com sam w sobie nie był wart 3 miliardów dolarów, ale dla Walmarta nie była to cena wygórowana.

Rynek jak zwykle miał rację. Przed zawarciem tej transakcji Walmart mógł się martwić, że tempo wzrostu sprzedaży internetowej mu spada. Po przejęciu - i obsadzeniu założyciela i dyrektora generalnego Jet.com Marca Lore’a na stanowisku dyrektora odpowiedzialnego za e-handel - sprzedaż internetowa Walmarta wzrosła o 176 procent2, a wartość akcji firmy zwiększyła się niemal dwukrotnie.

Za sprawą technologii i sprowadzania branż do roli funkcjonalności teraz wszystko się zmienia. Kiedyś branża zwana technologiczną obejmowała producentów komputerów i oprogramowania, które przedstawiciele wszystkich "innych" branż kupowali po to, aby prowadzić działalność. Nawet w epoce dotcomów, choć dostrzegliśmy pewne nowe zjawisko, nadal uznawaliśmy firmy technologiczne za nowych graczy w tych różnych "innych" sektorach. I tak Pets.com był sklepem z artykułami dla zwierząt, tyle że internetowym. Broadcast.com był nadawcą radiowym, tyle że internetowym. E-Trade to był broker, tyle że internetowy.

Amazon był zaś księgarnią, ot po prostu internetową. Tylko że Amazon nie był po prostu księgarnią, absolutnie nie. Zawsze był, jest i będzie firmą technologiczną. Jeff Bezos od początku zdawał sobie sprawę, że lada moment firmy technologiczne przestaną dostarczać infrastrukturę technologiczną dla innych sektorów - że lada moment same do nich wejdą.

W pierwszej dekadzie XXI wieku wizja Bezosa zaczęła się urzeczywistniać. Amazon sprzedawał już nie tylko książki, ale również szeroki wachlarz innych produktów - od filmów i seriali począwszy przez artykuły spożywcze i sprzęt elektroniczny na usługach związanych z chmurą obliczeniową skończywszy. Google również udostępnia filmy, a oprócz tego produkuje sprzęt domowy i telefony, ma w ofercie także produkty związane z ochroną zdrowia. Telefon Apple’a odniósł taki sukces, że firma usunęła ze swojej nazwy element "Computer" (a teraz jeszcze kręci seriale telewizyjne). Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że Airbnb, Uber, Compass i Lemonade pośredniczą w wynajmie, działają w branży taksówkarskiej, zajmują się sprzedażą nieruchomości albo świadczą usługi ubezpieczeniowe. W rzeczywistości są to jednak firmy technologiczne, które różnią się od siebie tylko tym, że każda z nich zdecydowała się wykorzystywać swój technologiczny arsenał przeciwko innej branży analogowej.

Jak do tego doszło? Między innymi dlatego, że technologia jest lepsza i że dzięki niej można skuteczniej prowadzić każdą działalność (dzięki relacjom internetowym, algorytmom i danym). Cokolwiek się sprzedaje, można zaopatrywać się taniej i generować wyższe marże, jeśli zorganizuje się działalność internetową opartą na danych. Firmy, które najwcześniej poczyniły tę obserwację i zdołały przełożyć ją na rzeczywistość rynkową - czyli wielka czwórka: Amazon, Apple, Facebook oraz Google - teraz dysponują dodatkową, potężną przewagą konkurencyjną: rozmiarem. Koszty kapitału są dla nich niższe, na rynku rządzą właściwie niepodzielnie, swój towar sprzedają w ilościach hurtowych. Ich sukces zachęca wszystkie inne firmy do przejścia do sektora nowych technologii.

Zacznijmy może od kilku przykładów. Na początek weźmy dostawy. Amazon uznał, że chce opanować sferę dostaw - i w rezultacie przeistacza coś, co kiedyś było branżą (dostawy) w swoją funkcjonalność (Prime). Jeff Bezos, gdyby tylko zechciał wydać kilka miliardów dolarów i zaangażować w projekt zespół inżynierów, mógłby śmiało stanąć w szranki z FedExem. Wtedy przynajmniej walka byłaby równa. Bezos jednak nie zamierza grać fair. On przecież stoi na czele potężnej firmy internetowej, która generuje 17 milionów dolarów na minutę, zaopatruje 82 procent amerykańskich gospodarstw domowych i wspiera w działalności handlowej wiele różnych firm, od Bucks4Books po Gucciego3 . Bezos zamierza wykorzystać tę swoją firmę jako broń w starciu z FedExem.

Amazon zdołał zresztą prześcignąć FedExa w jego własnej konkurencji. Internetowy gigant może się pochwalić wyższym wskaźnikiem terminowości dostaw i oferuje klientom lepsze ceny (w przypadku produktów nabywanych od zewnętrznych podmiotów), a przy tym cały czas stara się zwiększać prowadzenie. Stale poszerza katalog produktów dostępnych z dnia na dzień i udostępnia tę ofertę klientom z coraz to większego obszaru. Akcjonariusze FedExa obudzili się w horrorze autorstwa M. Nighta Shyamalana, tyle że zamiast duchów ludzi straszą w nim Mercedesy Sprintery z charakterystycznym logo z uśmiechniętą strzałką. Są wszędzie. Niczym armia niemieckich czołgów stają do walki z biało-fioletową flotą FedExa. Zapewne usłyszymy jeszcze gniewne okrzyki, FexEx podejmie heroiczną próbę obrony własnej pozycji, ale ostatecznie polegnie z kretesem. (Jakoś się nie mogłem powstrzymać przed tym nawiązaniem do drugiej wojny światowej).

Kolejny przykład to wearables, czyli elektronika noszona.

Ludzie od wieków nosili przy sobie najróżniejsze sprzęty, tyle że nikt nigdy wcześniej nie zebrał ich w jedną kategorię. Nie ulega wątpliwości, że w tym obszarze absolutnie bezkonkurencyjny jest Apple. Świadczy o tym choćby fakt, że w ciągu zaledwie pięciu lat Apple wysforował się na pierwsze miejsce w branży zegarków - wyprzedzając swojego najlepszego konkurenta o cztery długości.

Umiejętne połączenie usług i sprzętu używanego w charakterze akcesoriów to niewątpliwie zasługa Tima Cooka. Dzięki jego zmysłowi biznesowemu Apple generuje dziś blisko połowę swoich przychodów ze sprzedaży produktów innych niż iPhone. Ze sprzedaży samej tylko elektroniki noszonej (Apple Watch, AirPods oraz Beats) firmie udało się uzyskać w 2019 roku ponad 20 miliardów dolarów, a to więcej niż zarabia McDonalds4. Nawet gdyby Federalna Komisja Handlu i Departament Sprawiedliwości stanęły na wysokości zadania i nakazały wydzielić tę linię działalności, powstała w ten sposób nowa firma i tak prawdopodobnie należałaby do pierwszej dwudziestki najbardziej wartościowych firm świata. Zapomnijmy jednak na chwilę o geniuszu biznesowym Tima Cooka i talencie Jony’ego Ive’a w zakresie projektowania szklanych prostokątów (choć on niewątpliwie potrafi wykorzystywać swój największy atut na wielu różnych płaszczyznach) i skupmy się na tym, co naprawdę istotne. Sprzedaż zegarków i słuchawek o wartości 20 miliardów dolarów to nie tyle cel sam w sobie, ile przede wszystkim koło zamachowe. Rolex robi piękne zegarki, ale nie mam w kieszeni telefonu tej samej marki, który mógłby do niego podłączyć. Bose ma w ofercie niesamowite słuchawki, ale nie prowadzi pięciuset świątyń marki (zwanych "store"), w których klienci mogliby je przymierzyć i pokazać się innym modnym ludziom. Ot tak, eleganckimi dodatkami do stroju zawładnęła dziś technologia.

Dziękujemy Wydawnictwu MT Biznes za udostępnienie fragmentu książki.