Efektywne zarządzanie cenami to nie zmowa cenowa

Brak wojny cenowej nie musi oznaczać od razu nielegalnego działania, a może być po prostu przejawem zdroworozsądkowego podejścia do zarządzania cenami i efektywnej polityki cenowej. Sytuacja z którą mamy do czynienia nie powinna nas jednak dziwić - jasne określenie, czy mamy do czynienia z działaniem legalnym czy też nie, wbrew pozorom nie jest łatwym zadaniem.

Dlatego właśnie postaramy się zdefiniować, czym jest zmowa cenowa, a czym efektywne zarządzanie cenami. Co więcej, podejmiemy próbę zarysowywania pewnego rodzaju granicy między tym, gdzie kończy się efektywne zarządzanie cenami a tym gdzie zaczyna się (a może jednak nie zaczyna) zmowa cenowa. Zaprezentujemy ponadto przykłady narzędzi oraz praktyk, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się nieco kontrowersyjne, lecz prawidłowo użyte są nie tylko bardzo skuteczne, ale także jak najbardziej legalne.

Zmowa cenowa może być rozpatrywana zarówno w węższym, jak i szerszym ujęciu. W ujęciu węższym jest to porozumienie przedsiębiorstw na pewnym rynku, dotyczące poziomu cen, które ma na celu ograniczenie wzajemnej konkurencji. Ujęcie szersze oprócz wspólnego ustalania cen obejmuje także szereg innych wspólnych działań, takich jak ustalanie wielkości produkcji, podział rynku czy podejmowanie decyzji handlowych.

Ponadto, aby można było mówić o zmowie cenowej, przedsiębiorcy będący stronami porozumienia muszą działać na jednym rynku właściwym. Zgodnie z art. 4 pkt 9 polskiej Ustawy o ochronie konkurencji i konsumentów z 16 lutego 2007 roku, rynek właściwy to rynek takich towarów, które z uwagi na swoje przeznaczenie, cenę i właściwości są uznawane przez nabywców za substytuty oraz oferowane są na obszarze, na którym panują zbliżone warunki konkurencji.

Zmowa cenowa może przybrać charakter poziomy (horyzontalny) lub pionowy (wertykalny). W pierwszym przypadku chodzi o porozumienie przedsiębiorców konkurujących ze sobą, czyli działających na tym samym szczeblu obrotu. Przykładem takiej zmowy może być porozumienie między właścicielem sklepu a dyskontem. W drugiej sytuacji zmawiający się przedsiębiorcy nie znajdują się na tym samym szczeblu obrotu, a zatem nie konkurują bezpośrednio ze sobą. Przykładem może być porozumienie producenta z dystrybutorem, bądź też sklepu z hurtownią.

Zdecydowanie największą zmową cenową wykrytą przez UOKiK był kartel producentów cementu. Siedmiu największych graczy, skupiających w swych rękach praktycznie 100 proc. rynku przez przeszło jedenaście lat skutecznie zawyżało ceny cementu w Polsce. UOKiK nałożył na uczestników kartelu karę na łączną kwotę 411 mln zł. Przypadek ten jest jednak ciekawy nie tylko ze względu na skale działania. W latach 2007-2008 kiedy dwa podmioty wchodzące w skład kartelu udostępniły UOKiK olbrzymią ilość informacji o tym, jak działał kartel, ceny zamiast spadać (co jest typowe dla okresów, kiedy dochodzi do ujawnienia zmowy) zaczęły rosnąć. Nasuwa się zatem pytanie, czy zmowa cenowa zawsze jest szkodliwa dla konsumentów.

Dla porównania, największą zmową cenową w Unii Europejskiej był kartel producentów szyb do samochodów, który przez pięć lat, kontrolując 90 proc. europejskiego rynku, sztucznie windował ceny. Unia nałożyła na podmioty rekordową karę w wysokości 1,4 miliarda euro. Inne przypadki słynnych karteli rozbitych przez UE dotyczyły między innymi rynku wind i schodów ruchomych (kara - 832 mln euro) oraz cen biletów lotniczych (kara - 800 mln euro).

Efektywna strategia cenowa nie polega na prostym podniesieniu cen cennikowych i czekaniu na efekty. Ważne jest, aby na samym początku tego procesu określić, czy zależy nam na udziale w rynku, na maksymalizacji przychodów czy może jednak naszym celem jest zysk. Niestety wiele podmiotów zapomina, że w większości przypadków realizacja jednego celu oddala nas od innych. Dlatego też na samym początku warto jest odpowiedzieć sobie na pytanie, czy interesuje nas ciągła walka z konkurencją o udział w rynku czy może jednak zamiast prowadzenia wyniszczających i niezwykle kosztownych wojen cenowych wolimy koncentrować się na generowaniu zysku na rynku, gdzie panuje zdrowa rywalizacja.

Jak już odpowiemy sobie na to proste pytanie warto jest zastanowić się nad narzędziami, które możemy wykorzystać w celu osiągnięcia naszego celu, np. odpowiednia komunikacja cenowa, szczegółowe analizy zachowań konsumentów czy nawet naśladownictwo cen. Najlepszym rozwiązaniem jest uwzględnienie wspomnianych narzędzi w odpowiednich etapach efektywnego zarządzania cenami.

Podstawą całego procesu zarządzania cenami jest analiza sytuacji rynkowej. Należy dokładnie ocenić sytuację, w której znajduje się nasze przedsiębiorstwo. Należy wiedzieć, z kim tak naprawdę konkurujemy. Zanim zaczniemy wojnę cenową z każdym, kto oferuje podobne produkty, powinniśmy odpowiedzieć sobie na bardzo proste pytanie: <"Czy faktycznie konkurujemy z tymi wszystkimi podmiotami?". Może okazać się, że podmiot, w którym widzieliśmy konkurenta, wcale nim nie jest. Musimy być świadomi, że nie wszystkie firmy działające w danej branży i oferujące podobne produkty stanowią dla nas konkurencję. Bardzo często może okazać się, iż zasięg działania danej firmy bądź segment, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje jest zupełnie inny od naszego. W takim przypadku potencjalnymi nabywcami naszych produktów są zupełnie inne podmioty. Sytuacja, w której różne podmioty nie konkurują ze sobą o tych samych klientów może być niesłusznie postrzegana jako nielegalny podział rynku. Może to jednak wynikać po prostu z konieczności specjalizacji w obsłudze danego typu klientów.

Kierowanie oferty do obszarów geograficznych czy segmentów klientów o jak najmniejszej konkurencji jest najbardziej racjonalnym i uzasadnionym ekonomicznie posunięciem. Czasem podmioty rezygnują z obsługi części potencjalnych konsumentów na rzecz rozwoju oraz doskonalenia oferty skierowanej do klientów o konkretnych cechach. Tego typu rozwiązanie nie tylko pozwala uniknąć bezpośredniej konkurencji z innymi podmiotami, ale także pozwala na dopasowanie w większym stopniu oferty do potrzeb obsługiwanego przez nas segmentu. Do identyfikacji faktycznych konkurentów przydatne mogą okazać się wywiady ze sprzedawcami - to oni mają bezpośredni kontakt z klientami i mogą skutecznie określić z kim tak naprawdę rywalizują o klienta.

Drugim etapem efektywnej polityki cenowej jest podjęcie właściwych decyzji cenowych. Firmy specjalizujące się w profesjonalnym zarządzaniu cenami stosują wiele zaawansowanych metod badania wrażliwości cenowej produktów, w celu określenia stopnia reakcji rynku na zmianę ceny. Niestety niektóre z nich, takie jak eksperymenty cenowe (zmiana cen wybranych towarów i obserwowanie reakcji rynku) lub badanie marketingowe rynku (porównywanie różnych warianty produktów w różnych cenach przez potencjalnych klientów) są metodami czaso- i kapitałochłonnymi.

W praktyce stosuje się zatem metody prostsze w zastosowaniu, których podstawą jest wiedza ekspercka dostępna w przedsiębiorstwie, przynoszące jednak bardzo dobre rezultaty. Na podstawie informacji o konkurencji i historycznych danych sprzedażowych można analizować możliwe reakcje klientów na zmianę ceny.

W niektórych sytuacjach dobrym rozwiązaniem może okazać się naśladowanie cen konkurencji, co często niesłusznie jest uważane za praktykę niezgodą z prawem.

Przykładem akceptacji takich działań przez UOKiK może być sprawa sprzed kilku lat, kiedy prezydent jednego z miast zgłosił do UOKiK podejrzenie zawarcia zmowy cenowej. Ceny na dwunastu stacjach paliw w mieście były bardzo zbliżone. UOKiK przez kilka miesięcy badało nie tylko poziom cen, ale również sposób ich ustalania. Ostatecznie ustalono, że zmowa cenowa nie ma miejsca, a stacje ustalają ceny w oparciu o działania konkurencji, a nie w porozumieniu z nimi. Omawiany przypadek jest dobrym przykładem efektywnej strategii cenowej, gdzie duży nacisk położono na monitoring wpływu zmiany cen na działania konkurencji. W tym przypadku decyzje jednego podmiotu stymulują do działania inne podmioty. Cały proces odbywa się jednak w sposób pozwalający uniknąć wojny cenowej, która miałaby negatywny wpływ na wszystkie stacje.

Kolejnym niezbędnym etapem jest wdrożenie cen. W oparciu o wyniki przeprowadzonych analiz można zbudować tzw. strukturę cenową. Polega ona na sklasyfikowaniu produktów według określonych kryteriów oraz ich wycenie. Określamy, jaką wartość dostarcza konsumentowi konkretna cecha produktu i uwzględniamy to w procesie wyceny. Po określeniu cen najważniejszych produktów w ofercie w oparciu o nie wyznaczane są ceny pozostałych produktów.

Ostatnim etapem skutecznego wdrożenia cen jest komunikacja wprowadzanych zmian do rynku. W przypadku komunikacji do klientów uzasadnia ona konieczność i powody zmiany cen. W przypadku komunikacji do rynku, sygnalizuje ona planowane zmiany cen oraz buduje ogólną, sprzyjającą podwyżkom atmosferę ("zmiękczanie klientów" przed planowanymi ruchami cen).

Czasem jednak komunikacja strategii cenowej może działać w całkowicie odmienny sposób.

Skuteczne komunikowanie cen może być odpowiedzią na problemy firm, które konkurują głównie poziomem cen. Odpowiedzią, na której może skorzystać cały rynek. Firma pod żadnym pozorem nie powinna zawierać zmów cenowych, jednak aby uniknąć wojny cenowej, bądź przynajmniej ograniczyć jej prawdopodobieństwo, trzeba być świadomym znaczenia selektywnego komunikowania strategii cenowej. Przykładem efektywnej komunikacji tego typu może być wypowiedź przedstawiciela Chryslera. Zdając sobie sprawę z ryzyka jakie niesie wprowadzenie przez konkurencję na rynek nowych, tańszych minivanów, zorganizował przemowę do swoich dilerów samochodowych (oczywiście przy obecności mediów), w którym zaznaczył, że Chrysler także ma plany dotyczące tanich minivanów, ale wprowadzi je w życia, jak zajdzie taka potrzeba. Stwierdził także, że jest pewien, że jeśli doszłoby do wojny cenowej to Chrysler by ją wygrał. Tym samym Chrysler dał jasno do zrozumienia, że wprowadzenie takich samochodów źle wpłynie na cały rynek i nikt na tym nie skorzysta.

Selektywne komunikaty odnośnie przyjętej przez nas polityki cenowej mogą sygnalizować naszą postawę i zamiary odnośnie rynku. Mogą też być drogą komunikacji z konkurentami, umożliwiającą określenie pewnych reguł gry, które jesteśmy gotowi respektować, o ile konkurenci także się do nich dostosują. Pomimo że komunikaty te mogą być bardziej lub mniej jednoznaczne, to współpraca mająca na celu ograniczenie konkurencji nie ma tu miejsca. Każdy może inaczej interpretować wspomniane komunikaty i to, jak inne podmioty się do nich odniosą nigdy nie jest do końca oczywiste.

Ostatnim, często pomijanym etapem efektywnego zarządzania cenami jest monitoring, czyli sprawdzanie, jakie skutki przyniosły zmiany w zakresie zarządzania cenami. Należy przy tym uwzględnić wpływ zmiany ceny lub warunków handlowych nie tylko na wartość sprzedaży i zysk, ale także na otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa. Może się bowiem okazać, iż zmiana ceny produktów w ofercie spowodowała podobny ruch cenowy po stronie konkurencji. Brak świadomości o wpływie zmiany ceny na rynek może prowadzić do błędnych ruchów lub w najgorszym przypadku wojen cenowych. Na etapie monitoringu należy zbierać właściwe wnioski, które pomogą w podejmowaniu trafnych decyzji cenowych w przyszłości.

Monitorowanie cen może być przydatny na wiele sposobów.

Znaczna część przedsiębiorstw nie koncentruje dostatecznej uwagi na monitorowaniu cen swoich produktów. Przedsiębiorstwa te pozbawiają się tym samym korzyści i możliwości, jakie niesie ze sobą znajomość cen płaconych przez konsumentów końcowych. Załóżmy teraz, że mamy do dyspozycji informacje odnośnie tego, ile kosztują nasze produkty u różnych dystrybutorów. Jakie wnioski możemy z tego wyciągnąć? Jak może to wpłynąć na naszą sytuację?

Po pierwsze możemy zidentyfikować partnerów handlowych, których polityka cenowa wpływa niekorzystnie na nasze produkty. Może to być przykładowo spowodowane zbyt niskimi cenami. Cenami, które nie odzwierciedlają faktycznej wartości dostarczanej klientom. Zbyt niskie ceny u kilku dystrybutorów mogą być impulsem do obniżania cen przez kolejne podmioty, co może prowadzić do wojny cenowej między nimi. Wojny, na której stracą nie tylko dystrybutorzy, ale także my. Klienci zaczną utożsamiać nasze produkty z niższymi cenami i tym samym ich skłonność do zapłaty ulegnie obniżeniu.

Dzięki monitorowaniu cen będziemy mogli lepiej ocenić korzyści wynikające ze współpracy z różnymi podmiotami. Może się okazać, że jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie aspekty współpracy z danym dystrybutorem (także wpływ zbyt niskich cen na cały rynek), to współpraca okaże się nieopłacalna. Po drugie, możemy wytypować dystrybutorów, którzy osiągają ponadprzeciętną cenę na naszych produktach. W tym przypadku warto zastanowić się nad tym, z czego może ona wynikać? Może okazać się, że dany dystrybutor stosuje dobre praktyki, które mogłyby zostać skutecznie zaimplementowane u reszty naszych partnerów. Przykładem może być różne podejście salonów samochodowych do przyznawania rabatów. Niektórzy dealerzy zamiast walczyć o klienta wysokością udzielonego rabatu, starają się maksymalizować jego użyteczność. W tym celu oferują klientowi bardziej dopasowane do jego potrzeb wyposażenie. Dzięki temu klient otrzyma wyższą użyteczność za tę samą cenę (akceptowalną przez klienta dopiero przy wyższej użyteczności).

Opisane działania nie powinny mieć jednorazowego charakteru. Wymagają zorganizowanego procesu, którego celem będzie stałe usprawnianie polityki cenowej przedsiębiorstwa, a co za tym idzie - zwiększanie zysku. Proces ten jest bardzo skomplikowany i praktycznie na każdym jego etapie możemy zostać posądzeni o próbę podjęcia nielegalnych działań mających na celu ograniczenie konkurencji. Jednak, aby proces ten był efektywny, musimy być świadomi możliwości jakimi dysponujemy. W czasach tak silnej konkurencji na rynku nie powinniśmy ignorować dostępnych narzędzi tylko dlatego, że błędnie założyliśmy, iż są nielegalne.

Podsumowując, należy pamiętać, że nawet jeśli na pierwszy rzut oka wydaje nam się, że mamy do czynienia z nielegalnym działaniem i zmową cenową na danym rynku - możemy się mylić. Możemy mieć po prostu do czynienia z efektywnym zarządzaniem cenami - polityką cenową uwzględniającą w swoich założeniach działania konkurencji, np. w postaci naśladowania cen. Ponadto, możemy w subtelny sposób, poprzez selektywne komunikowanie strategii cenowej, korzystnie wpływać na rynek. O ile swoją politykę cenową będziemy kształtować w oparciu o działania konkurencji, a nie w porozumieniu z nimi, granica nie zostanie przekroczona, a zmowa cenowa nie będzie miała miejsca.

Łukasz Juśkiewicz, Maciej Kraus, Karol Nowicki - FernPartners

Maciej Kraus jest dyrektorem, a Karol Nowicki i Łukasz Juśkiewicz konsultantami w warszawskim biurze firmy doradczej FernPartners specjalizującej się w zakresie zarządzania cenami i sprzedażą. Typowe projekty FernPartners przynoszą poprawę zysku o 1-3 punktów procentowych. http://www.fernpartners.com