Reklama

Stefan Batory, twórca Booksy i iTaxi: Za rok, półtora możemy zostać jednorożcem

- Nie wyobrażam sobie życia rentiera, plaży, drinków i helikopterów. Wszystko co zarobię, będę chciał reinwestować w start-upy i pomóc Polsce oraz polskim start-upom w przechodzeniu przez tę drogę, którą ja musiałem przejść - mówi Stefan Batory, twórca Booksy - spółki, która wkrótce może być warta 1 mld dolarów. W rozmowie z Interią opowiada o prowadzeniu globalnego start-upu w dobie pandemii, życiu w Dolinie Krzemowej, początkach własnej przedsiębiorczości i planach na przyszłość.

Reklama

Nie czekaj do ostatniej chwili, pobierz za darmo program PIT 2020 lub rozlicz się online już teraz!

Reklama

Booksy to stworzona przez Polaków aplikacja dla biznesu i klientów. Za jej pośrednictwem firmy oparte na umawianiu wizyt mogą skorzystać z prostego sytemu zarządzania rezerwacjami, a klienci umówić wizytę u fryzjera, kosmetyczki, fizjoterapeuty czy w oddziale banku. Pod koniec 2020 roku start-up Booksy uzyskał rekordowe w przypadku firmy z polskim rodowodem finansowanie w wysokości 70 mln dolarów w rundzie C. Booksy ma szansę zostać pierwszym polskim jednorożcem, czyli spółką której wycena przekroczy 1 mld dolarów.

Dominika Pietrzyk, Interia: Mówią o tobie, że "spoko" z ciebie gość.

Stefan Batory, twórca i prezes Booksy: - A kto takie plotki rozpowiada? (śmiech)

Rozumiem, że jesteś zadziwiony?

- Trochę jestem zadziwiony, bo nie wiem, na czym polega bycie "spoko" gościem. Po prostu staram się być na zewnątrz w przestrzeni publicznej taki, jaki jestem i nie pozować. Może o to chodzi. Znam takich ludzi, którzy nakładają na siebie klosz. Ich wizerunek publiczny jest zupełnie inny, niż kiedy się ich bliżej pozna. Prywatnie są super ludźmi, a mówi się o nich, że są aroganccy, bo założyli na siebie taką zbroję. Znajomy z domu aukcyjnego opowiadał mi kiedyś, że kiedy na aukcję przychodzą ludzie z pierwszej setki listy Forbes’a, to są właśnie w takim kloszu. Wytłumaczył mi i to w ogóle jest ciekawy mechanizm psychologiczny, że oni często udają, że nie słyszą ludzi, albo działają agresywnie, żeby ich od siebie odstraszyć, bo są setki osób, które czegoś od nich chcą. I to zachowanie to taka ich bariera ochronna. Ja mam nadzieję, że nie będę musiał nigdy takiej bariery budować i że się nie zmienię, ale też rozumiem, dlaczego niektórzy ludzie mogą na zewnątrz wydawać się inni, niż są w relacjach prywatnych.

Jak powstał pomysł na Booksy? To był impuls czy długi proces planowania na podstawie obserwacji rynku?

- To było raczej kilka impulsów i połączenie kropek. Kiedyś przygotowywałem się do takiego szalonego biegu, Maratonu Piasków. To jest 250 km po Saharze z plecakiem wypakowanym jedzeniem, lekarstwami i wszystkim, co jest potrzebne do przeżycia tygodnia na pustyni. Zacząłem mieć problemy z achillesem i z mięśniami i szukałem pomocy u mojego fizjoterapeuty. Nie mogłem się do niego dodzwonić, bo akurat wtedy kogoś masował. Wymienialiśmy smsy, próbowaliśmy zgrać termin i tak przez kilka dni. To był impuls, żeby zacząć się temu przyglądać. Ale już wcześniej wydarzyło się w moim życiu zawodowym i prywatnym kilka rzeczy, które pozwoliły mi połączyć kropki. Bo też wcześniej prowadziliśmy z Konradem Howardem firmę Sensi Soft, która pisała oprogramowanie dla gazet ogłoszeniowych, które uruchamiały w Internecie serwisy. Zorientowaliśmy się, że jedną z największych kategorii w tych serwisach są usługi osobiste, czyli prawnicy, fryzjerzy, kosmetyczki, hydraulicy, złote rączki itd. Wtedy pomyśleliśmy, że fajnie gdyby przy takich ogłoszeniach dało się od razu zarezerwować wizytę, zamiast obdzwaniać wszystkich po kolei i sprawdzać, czy mają wolny termin. Do tego doszło trochę doświadczenia z iTaxi i te wszystkie kawałki połączyły się w całość.

Miałeś kiedyś etap wody sodowej?

- To pewnie pytanie, które powinnaś zadać mojej żonie, albo moim wspólnikom. Chcę myśleć, że nie miałem, a z dużą pewnością mogę powiedzieć, że nie miałem ekspresji wody sodowej. Jeśli ona mi uderzyła do głowy, to nie kupiłem Porsche, jachtu, ani dużego domu. Nie mam takiej potrzeby. Cały czas staram się być tym, kim byłem dziesięć, piętnaście czy dwadzieścia lat temu. Na pewno się zmieniam, bo zmiany są potrzebne i tylko w ten sposób się rozwijamy, ale pochodzę z małego miasteczka na Podkarpaciu i wydaje mi się, że rodzice na tyle zakorzenili we mnie pewne wartości i zbudowali mój kręgosłup, że mogę się w miarę bezpiecznie tego trzymać.

A kiedy pojawiły się u ciebie zalążki przedsiębiorczości?

- Miałem epizody przedsiębiorczości, kiedy byłem dzieckiem. Moi rodzicie też byli przedsiębiorcami, natomiast te pomysły, które wtedy miałem, zawsze kończyły się źle. Nie potrafiłem oszczędzać. Mój brat był bardzo oszczędny, a ja wydawałem pieniądze na książki i komiksy. Rodzice zawsze uważali, że mój brat będzie przedsiębiorcą (i faktycznie nim jest), a ja to może powinienem zostać naukowcem, bo dobrze się uczę i mam przyjemność z poszerzania horyzontów. Pamiętam, jak kiedyś kolega z podstawówki zaraził mnie pasją do rybek. W pewnym momencie miałem w domu pięć akwariów. Mając 12 lat powiedziałem rodzinie, że ja zostanę akwarystą, będę rozmnażał te ryby, sprzedawał je i z tego będzie super biznes. To się skończyło jedną wielką tragedią, bo te ryby albo się gotowały, bo im wodę przegrzałem, albo z zimna zamarzały. Rodzina przyglądała mi się wtedy trochę się podśmiewując, a trochę z politowaniem i z troską, co ze mnie będzie, skoro mam takie dziwne pomysły. Potem się trochę ustatkowałem i doszedłem do wniosku, że może faktycznie bycie przedsiębiorcą, to nie jest dobra droga dla mnie. Zacząłem myśleć o karierze akademickiej. I później w 2000 roku założyłem pierwszą firmę z dwoma wspólnikami i wróciłem na ścieżkę przedsiębiorczości. Miałem wtedy 22 lata.

I ostatecznie wylądowałeś w Dolinie Krzemowej. Co zadecydowało o twojej przeprowadzce?

- Bardzo szybko okazało się, że Stany Zjednoczone są największym rynkiem dla Booksy i z dwóch powodów chciałem i musiałem tutaj być. Żeby być bliżej klientów i lepiej rozumieć ich potrzeby i żeby być bliżej zespołu, bo ciężko kształtuje się kulturę firmy, robiąc to wszystko zdalnie. Kiedy przeprowadzałem się do Ameryki, to na samej górze listy miejsc, gdzie mogłem zamieszkać, była Dolina Krzemowa. Ze względu na dostęp kapitału ludzkiego i finansowego. Tak w dwóch krokach podjąłem tę decyzję. Samo mieszkanie w Dolinie Krzemowej jeszcze nic nie oznacza. Potem trzeba się jakoś wpiąć w ten network, dostać się do inwestorów, do innych founderów i do tej całej krynicy wiedzy. To bardzo długi proces.

Pandemia wywróciła do góry nogami świat start-upów z Doliny Krzemowej, czy nadal wygrywają najlepsze pomysły, tylko zapotrzebowanie na produkt jest inne?

- To nawet nie jest tak, że wygrywają najlepsze pomysły. Jest bardzo dużo dobrych pomysłów, które nie wygrywają. W Dolinie Krzemowej bardzo duże znaczenie oprócz dobrego pomysłu, ma też twoja wiarygodność. To jest jedna z najważniejszych lekcji. Ja tu przyleciałem, myślałem, że wysiądę z samolotu i powiem "kochane pieniążki przyjdźcie". To była bardzo sroga lekcja i okazało się, że nie należąc do tego klubu, trzeba dwa razy ciężej pracować, mieć dwa razy lepszą firmę, dwa razy lepsze wyniki, żeby się tutaj przebić. Wielu founderów dostaje pieniądze na swoje nazwisko, bo wcześniej stworzyli inny projekt, albo studiowali z kimś z funduszu na Stanfordzie czy na Harvardzie. Nie należy też tego interpretować jako kumoterstwa. To jest element minimalizowania ryzyka. Po prostu fundusze dają pieniądze ludziom, którzy są wiarygodni i mają jakiś warsztat, bo pracowali w dużej firmie. W tym sensie, ktoś kto przyleciał z Polski i skończył Politechnikę Warszawską, zbudował dwie czy trzy firmy w Polsce, nie ma tutaj na starcie żadnej wiarygodności.

Wiosną, kiedy Booksy zwolniło połowę pracowników, czułeś, że ludzie mają do ciebie pretensje?

- Mniej się bałem o to, że ktoś będzie miał do mnie pretensje, bardziej było mi tak po ludzku strasznie przykro i smutno, że krzywdzę ludzi. Czytałem kiedyś takie badania, że stres wynikający z bycia zwolnionym jest porównywalny do śmierci bliskiej osoby. Wiedziałem, że mamy świetnych specjalistów, którzy bez problemu znajdą pracę gdzieindziej, ale mimo wszystko skazywałem ich na przejście bardzo trudnego emocjonalnie przeżycia. Z drugiej strony nie było gwarancji, że oni wszyscy tą pracę znajdą. Martwiło mnie to, że zupełnie niezasłużenie ci ludzie musieli przez to przejść. Bo jednak zupełnie inaczej jest, kiedy zwalnia się kogoś na przykład dyscyplinarnie, bo zrobił coś złego, albo kiedy ktoś nie dowozi wyników i zwolnienie jest zasadne, a pracownik wie, dlaczego tak się stało. A tutaj ci ludzie zupełnie nie rozumieli, dlaczego tak się stało. Wielu z nich świetnie się spisywało, wkładali serce w tę firmę i bardzo nam pomogli, a ja i menadżerowie musieliśmy dokonać bardzo trudnych wyborów. Musieliśmy tak zrestrukturyzować (nie znoszę tego słowa, brzmi tak bezdusznie) firmę, żeby zachować pozostałe miejsca pracy.

Żałujesz tej decyzji? Teraz znowu rośniecie, tyle że część waszych pracowników jest już pewnie gdzieindziej.

- Jak teraz powiem, że nie żałuję, to może to być bardzo groźny nagłówek. My wtedy naprawdę nie mieliśmy wyboru i gdybyśmy tego nie zrobili, to byśmy nie przeżyli i nie zebrali kolejnej rundy finansowania, nie połączylibyśmy się z Versum. Bardzo łatwo ludziom jest to oceniać, nie znając faktów. Ja też z różnych powodów nie mogłem wielu szczegółów ujawnić, ale bycie start-upem polega na tym, że firma bardzo szybko rośnie. Musi pozyskać inwestorów i ma tak zwany runway, czyli dostaje pieniądze, które jej wystarczają na ileś miesięcy. Zazwyczaj to jest 18 do 24 miesięcy. I my spaliliśmy większość pieniędzy z poprzedniej rundy finansowania. Mieliśmy pieniądze na jeszcze około sześć miesięcy, a w ciągu sześciu miesięcy zazwyczaj bez problemu domyka się kolejną rundę. A tu nagle gruchnął covid, zaczęły się lockdowny, spadły nam przychody - w niektórych krajach o 50 proc., w dwóch nawet o 70 proc. Nagle nasz runway skrócił się z sześciu miesięcy do trzech. Gdybyśmy nie przeprowadzili zwolnień, to w czerwcu już byśmy nie istnieli jako firma. Taką decyzję o zwolnieniach musieliśmy podjąć. Dzisiaj jak na to patrzę i mam ci powiedzieć, czy żałuję, to mogę powiedzieć, że nie było po prostu innego wyjścia.

Ktoś ze starych pracowników wrócił do firmy?

- Bardzo dużo pracowników wróciło i najfajniejsze jest to, że wiele z tych osób już miało nową pracę, a i tak zdecydowało się do nas wrócić, bo mówili, że praca w Booksy była najlepszą, jaką kiedykolwiek w życiu mieli. I pomimo tego, że mieli prawo czuć się skrzywdzeni, zawiedzeni, zdradzeni, to i tak zdecydowali się wrócić.

Kiedy umawialiśmy termin wywiadu, wspomniałeś, że jesteś w podróży. Gdzie byłeś?

- Pojechałam na Florydę. Wykorzystujemy środki, które pozyskaliśmy od inwestorów do szybszego rozwoju. Zatrudniamy ludzi, planujemy kolejne działania. Po dziewięciu miesiącach bycia schowanym w domu za monitorem, wyszedłem znowu do klientów i do naszego rynku, żeby zobaczyć, jak to wszystko wygląda i jak wygląda życie poza miasteczkiem, w którym mieszkam. Czy zakłady są otwarte, czy jest sens zatrudniać handlowców, czy oni będą mogli sprzedawać, czy można wejść do salonu z ulicy. To był taki trochę rekonesans taktyczny, ale też szkolenie nowych ludzi, pierwszych zwiadowców, których zatrudniliśmy. Przygotowujemy się do większego skoku.

Pozyskaliście 70 mln dolarów finansowania od inwestorów. To rekordowa runda C start-upu z polskim rodowodem. Jak przekonałeś inwestorów?

- Jak przekonałem inwestorów? To jest po prostu proces. Takie rzeczy robi się już kilka lat wcześniej, Inwestowanie na etapie zalążkowym, czyli tzw. seedowym, to jest zupełnie inna sztuka i inny proces, niż na etapie wzrostowym. Na etapie seedowym musi być fajny pomysł, muszą być dobrzy founderzy sprawiający wrażenie, że wiedzą, co robią i wiedzą, jak to osiągnąć, ale nie ma jeszcze żadnych liczb. Tutaj stawia się bardziej na intuicję. Musi po prostu człowiekowi dobrze z oczu patrzeć. Na tym etapie są też dużo mniejsze pieniądze, bo kiedy ktoś ci daje kilkaset tysięcy, to jest to zupełnie inny poziom ryzyka, niż przy kilkudziesięciu milionach. Plus dodatkowo wiadomo, że tej fazie rozwoju spółki dosyć często upadają. Mówi się, że jeden na dziesięć start-upów przeżywa. Na etapie seedowym często jest tak, że jak te dziewięć start-upów upadnie, a jeden odniesie sukces, to on funduszowi zwraca wszystkie zainwestowane pieniądze i przynosi jeszcze zyski. Z kolei na etapie wzrostu, na którym my teraz jesteśmy, inwestorzy ryzykują dużo więcej pieniędzy, w związku z czym muszą mieć dużo większą pewność, że tych pieniędzy nie stracą. I tu już analizują trendy, tzw. trajektorie. Patrzą jak to wyglądało na przestrzeni ostatnich kilku lat. Takie relacje z funduszami buduje się przez lata. Co kilka miesięcy, czasami co rok, spotykałem się z funduszami, rozmawialiśmy. Pokazywałem, co dotychczas zrobiliśmy i co planujemy dalej. W ten sposób budowałem swoją wiarygodność.

- W tym sensie runda C nas zaskoczyła, bo nie spodziewaliśmy się, że damy radę w tym roku zdobyć finansowanie. Przygotowywaliśmy się do tego, żeby rozpocząć zbieranie rundy w 2021 roku. Ale kiedy wysłałem do funduszu Cat Rock Capital update z wynikami i z informacją, że połączyliśmy się z platformą Versum, dwa dni później dostałem wiadomość, że chcą zainwestować.

Amerykańskie fundusze inwestycyjne Cat Rock Capital oraz Sprints Capital, które wyłożyły pieniądze, wcześniej wspierały Revoluta czy Vinted. Tacy inwestorzy to dla was furtka do ligi jednorożców [spółek, których wycena przekroczyła 1 mld dolarów - red.]?

- Mam nadzieję, że zostaniemy tym jednorożcem ze względu na ciężką pracę, którą cały zespół wykonuje. Jesteśmy na takiej trajektorii. Natomiast te dwa fundusze to jest zdecydowanie furtka do tego, żeby zbudować coś jeszcze większego niż jednorożca i do tego, żeby to zrobić szybciej i z większym prawdopodobieństwem. Od kilku tygodni te fundusze poznają nas z innymi spółkami portfelowymi, doradcami, z którymi współpracują i już teraz widzę, że to ma bardzo dużą wartość. Otwierają się nam kolejne klapki w głowie, bo my jeszcze nie widzieliśmy spółek dziesięć razy większych od nas, a teraz one nam pokazują, jak taki biznes wygląda, co musimy zrobić, żeby się na to przygotować, jakie procesy musimy usprawnić i z jakich narzędzi korzystać. To głupio zabrzmi, ale to jest wejście do takiego klubu, gdzie są ludzie na zupełnie innym poziomie rozwoju biznesu. Zainwestowanie tych dwóch funduszy, to taki trochę stempel jakości, który powoduje, że ich spółki portfelowe chętnie teraz z nami rozmawiają i dzielą się swoją wiedzą.



To kiedy zostaniecie jednorożcem?

- Jeśli wszystko dobrze pójdzie to powinno stać się w ciągu 12-18 miesięcy. To jest ten przedział, w którym powinniśmy zostać jednorożcem na podstawie tempa wzrostu, które teraz mamy. Wszystko jednak będzie zależało od tego, kiedy zamkniemy kolejną rundę, bo dopiero wtedy będziemy mieli formalną wycenę, która to potwierdzi.

Jak w praktyce wygląda zdobywanie klientów? Jak się robi to "przyspieszenie", o którym wspominałeś?

- Mamy dwa kanały sprzedaży. Reklamujemy się w Internecie, ludzie wchodzą na naszą stronę, zakładają konto, konfigurują salon i jeśli trzeba, to my telefonicznie im w tym pomagamy. Wszystko odbywa się zdalnie, ale to ma dla nas taką wadę, że ciężko się wtedy skoncentrować na konkretnym mieście, bo to działa na poziomie całego kraju albo większych regionów. A nasz model biznesowy zakłada budowanie platformy, którą nazywa się marketplacem. Czyli miejsca, w którym można znaleźć salony i mieć wybór. W tym sensie, żeby Booksy było funkcjonalne i dostarczyło wartość użytkownikom końcowym, musimy mieć tak zwaną dużą płynność na poziomie miasta. Bo co tego, jeśli mamy dużo salonów fryzjerskich w Poznaniu, kiedy ktoś chce się umówić na wizytę w Krakowie. Żeby tę płynność budować, mamy handlowców, którzy działają na bardzo lokalnym poziomie w miastach. Oni po prostu chodzą do tych salonów, bo nie wszyscy właściciele czy pracownicy znajdą nas w Internecie. W ten sposób te dwie strategie się uzupełniają.

Pandemia w praktyce przyspieszyła rozwój firmy? Kiedy zakończył się pierwszy lockdown, liczba wizyt rezerwowanych przez Booksy bardzo urosła.

- Ona wtedy urosła, ale też bardzo szybko spadła. Ludzie kilka tygodni nie chodzili do fryzjera i nagle w pierwszym czy w drugim tygodniu po zakończeniu lockdownów masowo umawiali się na wizyty. Natomiast w dłuższym trendzie to się bardzo uspokoiło i zobaczyliśmy, że 20-30 proc. klientów jeszcze nie wróciło do salonów. I to trwa do dzisiaj. My jako firma rośniemy i liczba wizyt umawianych przez Booksy urosła, ale jeśli się temu bliżej przyjrzeć, to urosła też liczba salonów, które korzystają z Booksy, więc urósł nam cały wolumen. Jednak jak już patrzymy na to na poziomie pojedynczego salonu to poza nielicznymi wyjątkami, liczba wizyt spadła i nie wróciła do poziomu sprzed pandemii.

Liczysz na to, że klienci wrócą? Wydaje się, że część osób wypadła rynku, bo podczas pandemii okazało się, że kobiety wcale nie muszą malować paznokci, a włosy można farbować w domu.

- To jest bardzo dobre pytanie. Myślę, że klienci wrócą, tylko ten powrót będzie długotrwały. Kobiety zaczęły malować paznokcie i farbować włosy w domu. W latach 90. i na początku dwutysięcznych też tak robiły, ale później w czym lepszej sytuacji byliśmy jako społeczeństwo, tym częściej chodziliśmy do restauracji, na farbowanie włosów do fryzjera, na robienie paznokci do kosmetyczki itd. To powróci, tylko ludzie muszą poczuć się bezpiecznie. Część klientów nie wróciła do salonów z powodów zdrowotnych, a część z powodów materialnych, bo na przykład straciła pracę, albo zaciska pasa i odkłada pieniądze z powodu niepewności. 

Przez Booksy można teraz umówić się nie tylko do fryzjera czy do kosmetyczki, ale na przykład na wizytę w oddziale banku. To lekcja, którą odrobiłeś po pierwszej fali pandemii, że biznes nie może stać na jednej nodze?

- Na pewno to była lekcja. Wracając do tego, co było w marcu i w kwietniu - to wtedy zaczęliśmy rozmawiać z bankami. Niektóre z tych umów i projektów ogłaszaliśmy wiele miesięcy później, ale to była nasza pierwsza reakcja po zwolnieniach, które przeprowadziliśmy. Z jednej strony daliśmy sobie trochę więcej czasu z tymi pieniędzmi, które mieliśmy, ale z drugiej strony zaczęliśmy się zastanawiać, jak rosnąć i zwiększać przychody pomimo lockdownów, bo w marcu i w kwietniu wszystkie salony były jeszcze zamknięte. Wtedy to była dla nas naturalna decyzja, że trzeba wyjść poza branżę beauty i rozszerzyć działalność na te wszystkie branże, gdzie umawianie wizyt stało się przez pandemię naturalne. Produkt działa tak samo dla banków, operatorów telefonii komórkowej, czy nawet dla sklepów.

- Co zaskakujące, my mieliśmy przed pandemią pojedyncze przypadki takich różnych, dziwnych biznesów. Mówię "dziwnych" w cudzysłowie, bo one wcale nie są dziwne. W Rzeszowie i w kilku miastach działa sieć sklepów z fotelikami dla dzieci. Rozmawiałem kiedyś z jej właścicielem o tym, dlaczego on używa Booksy. Powiedział mi: "ja mam dwóch pracowników, jak mi przyjdzie trzech klientów po fotelik dla dziecka, to nie jesteśmy w stanie tych ludzi dobrze obsłużyć". Bo przymierzanie tego fotelika do samochodu zajmuje po prostu dużo czasu. I okazuje się, że taki tradycyjny retailowy biznes dużo lepiej funkcjonuje i jest bardziej rentowny, kiedy klienci przychodzą do sklepu, mając pewność, że zostaną dobrze obsłużeni.

W przyszłości przez Booksy będzie można zarezerwować... wszystko?

- Taka jest nasza nadzieja. Jeden z kościołów w Stanach współpracuje z nami od kilku lat i przez Booksy można się w nim umówić na przykład na pierwszą komunię czy na bierzmowanie. Chociaż koncentrujemy się od wielu lat na branży beauty, to co jakiś czas zgłaszają się do nas np. weterynarze, psi fryzjerzy, mechanicy samochodowi, hydraulicy itd. Więc mam nadzieję, że kiedyś Booksy stanie się standardem do umawiania prawie wszystkiego.

Chcesz z Booksy wygrać rynek amerykański, a dopiero później robić szeroką ekspansję na inne kraje. Jak masz zamiar pokonać konkurencję i dlaczego to jest takie ważne?

- Jeśli wygramy Polskę, Hiszpanię, Brazylię, RPA, Meksyk czy nawet Wielką Brytanię, to nie ma to znaczenia, jeśli przegramy Stany. A jak wygramy Stany, to wtedy to czy wygraliśmy czy przegraliśmy mniejsze rynki, nie będzie miało znaczenia z punktu widzenia celu, który chcemy osiągnąć. Rynek amerykański jest po prostu największym i najbardziej konkurencyjnym rynkiem na świecie. Moglibyśmy dzisiaj otworzyć jeszcze trzydzieści innych rynków, tylko dużo trudniej wygrywa się wiele rynków na raz. A z kolei jak wygramy Amerykę, to będziemy mieli później pieniądze, żeby albo kupować konkurentów na innych rynkach, albo po prostu z nimi walczyć.

To doświadczenie wyciągnięte z budowania iTaxi? W Polsce byłeś pierwszy z aplikacją do zamawiania przewozów, ale później wszedł amerykański Uber i wygrał polski rynek.  

- Trochę tak, bo ten kto zdobywa większe finansowanie, może później walczyć z konkurentami w mniejszych krajach. A po drugie, dużo ciężej jest zyskać finansowanie, kiedy jest się lokalnym graczem. Lokalni inwestorzy boją się inwestować w lokalnych graczy, bo wiedzą, że przyjdzie taki przysłowiowy Uber i będzie próbował zmieść wszystkich z tego rynku. Łatwiej jest być takim Uberem, jeżeli chodzi o pozyskiwanie finansowania.

Czego spodziewasz się po 2021 roku? Masz jakiś plan?

- Ciężko mówić teraz o jakimkolwiek planie. Przed covidem mieliśmy takie plany. Teraz planem jest to, żeby móc się szybko dostosowywać do zmieniającej się sytuacji. Oczywiście chcemy rosnąć i to jest nadrzędny plan, ale najtrudniejsze - i na to się przygotowujemy - jest szybkie reagowanie na zmiany zachodzące na poszczególnych rynkach. Nie wiemy jeszcze, jak potoczą się szczepienia. Teraz przyglądamy się Izraelowi. To przyniesie odpowiedzi na pytania: czy zaszczepienie większości populacji da nam odporność zbiorową, co z kolei pozwoli na powrót do normalności, czy nowe odmiany wirusa będą po szczepieniach problemem czy też nie, jak będzie wyglądało podróżowanie i przemieszanie się między krajami, jeśli część krajów będzie już miała odporność zbiorową a część nie. To wszystko będzie miało gigantyczny wpływ na nasze decyzje. W tej chwili robimy odwierty próbne, tak jak na wspomnianej Florydzie i sprawdzamy, na których rynkach możemy już rosnąć i śmielej działać, nie ryzykując, że bez sensu wydamy pozyskane pieniądze. Nie chcemy drugi raz przechodzić przez to, przez co przechodziliśmy w marcu. Teraz skupiamy się na poprawianiu tego, co możemy w produkcie i w fundamentach, bo to niezależnie od tego, kiedy rynki się otworzą, musi być zrobione na tip top, a z drugiej strony opracowujemy strategię komercyjną z bardzo wieloma zmiennymi.

Czyli w zależności od tego jak będą wyglądały kolejne fale koronawirusa i tempo szczepień, będziecie wyznaczać nowe przyczółki do podboju w Stanach Zjednoczonych i na świecie?

- Dokładnie tak.

No tak. Trzeba się dostosowywać...

- To prawda, ale łatwo się mówi o tym, że trzeba się dostosowywać i to co powiedziałem, brzmi pewnie jak sensowny plan. Ale najtrudniej jest taki plan wykonać. Ludzie z natury nie lubią zmian i niepewności. Robimy plan jak z klocków lego, tylko jeszcze nie wiemy, gdzie te klocki będziemy układać.

Jak radzisz sobie z tą niepewnością? To już składowa twojego życia?

- Ja muszę sobie z nią radzić, bo jestem przedsiębiorcą. Wybrałem tę ścieżkę życia ponad 20 lat temu i jakaś doza niepewności zawsze miała wpływ na moje decyzje, natomiast skala tego co się wydarzyło rok temu, zupełnie zmieniła zasady gry. To było przede wszystkim bardzo trudne emocjonalnie. Najpierw zwolnienia, później gigantyczne wzrosty, kilka decyzji strategicznych dotyczących otwarcia nowych linii biznesowych, później połączenie z Versum, teraz ta runda i nawet jeśli pojawiają się dobre wiadomościami, to mam momentami takie wątpliwości: "a co jeśli jutro znowu będzie źle?". Po przejściu takiej huśtawki emocjonalnej, chwilami ciężko jest mi się cieszyć z tych dobrych rzeczy. W tym sensie nie przeszedłem nad tym jeszcze do porządku dziennego. W strefie racjonalnej łatwiej się rozmawia i planuje, ale emocjonalnie jest to trudniejsze. Wiem, jaki rollercoaster był w zeszłym roku i gdzieś podskórnie czuję, że w tym roku jeszcze będzie ciężko.

Planujesz kiedyś wrócić na stałe do Polski?

- Zdecydowanie tak.

Jeżeli Booksy osiągnie sukces i sprzedasz firmę z dużym zyskiem, to będziesz chciał tworzyć nowe projekty, czy planujesz przejście w tryb rentiera?

- Nie wyobrażam sobie siebie na emeryturze i w tym sensie nie wyobrażam sobie takiego życia rentiera, plaży, drinków i helikopterów. Wszystko co zarobię, będę chciał reinwestować z powrotem w ekosystem, w start-upy i pomóc Polsce oraz polskim start-upom w przechodzeniu przez tę drogę, którą ja musiałem przejść. Chciałbym stworzyć taki most między Doliną Krzemową i polskim ekosystemem. Po drugie, mam nadzieję, że kiedyś ludzie, którzy dzisiaj pracują w Booksy, będą zakładali swoje start-upy. Teraz oni chłoną wiedzę i budują własną sieć kontaktów. Mam nadzieję, że za kilka lat kiedy zaczną budować swoje projekty, to nie będą musieli, tak jak ja, wszystkiego zaczynać od zera.

- Tak jak z PayPala wyszła kiedyś masa ludzi, którzy pozakładali fajne biznesy - Elon Musk założył Teslę i SpaceX, ktoś inny założył LinkedIn’a - i nazywa się ich PayPal mafią, to mówiąc pół żartem pół serio, mam nadzieję, że kiedyś powstanie Booksy mafia. A ja, nadal jako przedsiębiorca, tylko już z siwymi włosami, będę mógł pomóc tym młodym ludziom, dzieląc się z nimi swoim doświadczeniem i kapitałem.

Rozmawiała Dominika Pietrzyk

Nie czekaj do ostatniej chwili, pobierz za darmo program PIT 2020 lub rozlicz się online już teraz!

Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »