Krystian Drzał: rozmowy o sukcesji warto rozpocząć jak najwcześniej

Interia: Sukcesja to zagadnienie, które dotyczy wielu firm w Polsce. O jakiej dokładnie skali mówimy?

Krystian Drzał: Wg dostępnych danych w Polsce mamy obecnie ok. 830 tys. firm rodzinnych. Wiele z nich zakładano u progu transformacji ustrojowej, co oznacza, że w ciągu kilku najbliższych lat staną przed wyzwaniem sukcesji. Dotyczy to zarówno firm rodzinnych, jak i jednoosobowych działalności gospodarczych. Przed nami historyczny transfer międzypokoleniowy.

Patrząc na skalę, warto pamiętać, że niemal 41 proc. spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych ma charakter rodzinny. To skala, która ma bardzo duży wpływ na rozwój gospodarki, kolejnych inwestycji i kolejnych pokoleń. Dlatego tak ważne jest, aby firmy rodzinne zachowywały ciągłość działania i aby były przekazywane w ręce odpowiednio przygotowanych następców.

Jakie największe wyzwania stoją dziś przed firmami rodzinnymi?

Niewątpliwie takim wyzwaniem jest właśnie sukcesja. Powinna być odpowiednio wcześniej zaplanowana i przemyślana wspólnie z sukcesorami przygotowanymi do przejęcia rodzinnego biznesu. Właściciele firm wciąż widzą wiele barier, które sprawiają, że rozmowy o sukcesji są odkładane na później.

Do tych najczęściej wymienianych należą aspekty prawno-podatkowe, finansowe oraz relacyjne. Ważną rolę odgrywają też aspekty psychologiczne, czyli przywiązanie nestorów do własności biznesu oraz przekonanie potencjalnych sukcesorów do przejęcia sterów w firmie.

Przekazanie firmy dzieciom lub wnukom bądź sprzedaż? Na co decydują się polscy przedsiębiorcy?

Zazwyczaj w pierwszej kolejności nestorzy chcą skupić się na przekazaniu firmy w ręce swoich dzieci. Najpierw jednak warto zadać sobie pytanie - czy właściwie przygotowałem przyszłego sukcesora do pełnienia roli zarządczej w firmie? Czy córka lub syn byli zaangażowani wcześniej w życie firmy, a może nie są zupełnie tym zainteresowani, ale jeszcze o tym nie rozmawialiśmy?

Sprzedaż wiąże się od razu z przekazaniem sterów w ręce innego właściciela spoza rodziny, więc wybór tego rozwiązania jest trudniejszy. Nie można jednak zapominać o tej "furtce", bo z drugiej strony brak woli potencjalnego sukcesora lub jego niewłaściwe przygotowanie może doprowadzić nawet do upadku firmy. Dlatego warto rozpocząć rozmowy o sukcesji jak najwcześniej.

Jakie niespodziewane trudności napotykają ci, którzy postanowili, że firma pozostanie w rodzinie?

Tych wyzwań i trudności może być wiele, dlatego nieustannie powtarzamy, że kluczowa jest rozmowa pomiędzy członkami rodziny. O tym jak chcemy, żeby nasza firma rodzinna wyglądała w przyszłości, ale też o tym, jakie są potrzeby i oczekiwania przyszłych właścicieli.

Ważne jest określenie obszarów, na których chcemy się skupić w trakcie takiego transferu. Warto też zdać sobie sprawę z tego, jaka powinna być kolejność w przekazywaniu firmy w ręce przyszłych sukcesorów. Aktualnie nie wszystkie decyzje są podejmowane w oparciu o przepracowany proces w gronie rodziny, a pod wpływem nagłych emocji lub wypadków losowych.

Skuteczne przejście przez skomplikowane aspekty sukcesji umożliwia usługa Family Office, którą jako pierwszy bank w Polsce wprowadził Bank Pekao S.A. Na czym polega?

Nasza główna rola to pomoc w pozostaniu firmy w rodzinie lub ‒ w przypadku braku sukcesora ‒ pomoc w reorganizacji działalności firmy rodzinnej. Chcemy wspierać naszych klientów w budowaniu ich rodzimego kapitału na kolejne lata. Wiemy, jakie widzą bariery, myśląc o sukcesji.

Poprzez Family Office dajemy możliwość zorganizowania wszystkich spraw przy wsparciu jednej osoby - Senior Family Officera. Pomagamy klientom w tych pierwszych krokach niezbędnych do zaplanowania procesu sukcesji. Następnie ułatwiamy dostęp do wyspecjalizowanych kancelarii prawnych i podatkowych. Uświadamiamy potrzeby i edukujemy w zakresie konstytucji rodzinnej, a od kiedy prawo dało nowe możliwości w postaci fundacji rodzinnej, wspieramy naszych klientów również w tym obszarze.

Są przypadki rynkowe, gdzie przedsiębiorca miał już wytypowany zarząd złożony z osób, co do których czuł, że spełnią tę rolę idealnie. Natomiast okazuje się, że w momencie kiedy w ten proces wchodzi osoba całkowicie z zewnątrz jak np. Senior Family Officer i spojrzy na wszystko dogłębnie, może okazać się, że decyzje, które są już podjęte, trzeba jeszcze inaczej ukierunkować. Naszym zadaniem jest wejść w proces myślowy nestora i wspomóc go, aby ta sukcesja zakończyła się powodzeniem.

Usługa Family Office została dopasowana do rynku polskiego. Jaką specyfikę ma nasz rodzimy rynek?

Wg Instytutu Biznesu Rodzinnego w Polsce zaledwie 5 proc. firm rodzinnych dokonało transferu pokoleniowego. Tak niski odsetek wynika m.in. z krótkiej historii kapitalizmu w Polsce. Jednocześnie badania wskazują, że nestorzy mogą nie doceniać wyzwań związanych z sukcesją, a wielu z nich wciąż o niej nie myśli. Tylko niewielki odsetek trafnie zakłada, że taki proces będzie rozłożony na wiele lat. Dane rynkowe mówią, że sukcesja i przygotowanie przyszłych sukcesorów może zająć nawet od 2 do 6 lat.

Bezpieczeństwo bliskich, zabezpieczenie zgromadzonych aktywów, zachowanie płynności finansowej, zatrzymywanie zewnętrznych managerów - wyzwań jest sporo. W jaki sposób zadbać o bezpieczeństwo i zminimalizować ryzyko?

Wiemy, że jedynie niecałe 10 proc. dzieci naszych klientów chciałoby kontynuować firmę rodzinną, a mało który z potencjalnych sukcesorów ma odwagę powiedzieć rodzicom, że nie ma predyspozycji czy chęci do kontynuowania biznesu zgodnie z obecną wizją.

Tu jest właśnie nasza rola - aby za zgodą klienta stać z boku tego procesu i aby w odpowiednim momencie dać pod rozwagę, że może warto wprowadzić zarząd zewnętrzny i menedżerów, którzy będą kontynuować wizję nestora. Jako bank i Family Office, podchodzimy w sposób kompleksowy do firm rodzinnych. Mamy na uwadze zarówno bezpieczeństwo prowadzonych biznesów, jak i zabezpieczenie aktywów prywatnych naszych klientów.

Cały czas mówimy o osobach, które swoje firmy tworzyły od podstaw, a następnie przez dekady nimi zarządzały. Nie jest to więc decyzja wyłącznie biznesowa, ale również osobista, emocjonalna. Czy można ją w jakiś sposób sobie ułatwić?

Niewątpliwie emocje stanowią tu bardzo duże wyzwanie. Znamy przypadki z rynku, gdzie sukcesja nie doszła do skutku właśnie przez aspekty psychologiczne. I w zasadzie nie można się temu dziwić. Bo wyobraźmy sobie sytuację, że firma jest dla kogoś całym życiem, a często i pasją.

W momencie kiedy przekazujemy swój biznes w inne ręce, naturalnie może pojawić się swego rodzaju pustka.  Inna sprawa to, że zarówno nestorzy jak i sukcesorzy znajdują się w tych rolach po raz pierwszy. Nikt ich nie uczył, jak mają się zachowywać i jak ten proces prowadzić. Dlatego te emocje bywają naprawdę bardzo silne i skrajne.

I tu po raz kolejny pojawia się przestrzeń dla doradców zewnętrznych. Aby w odpowiednich momentach starać się wspierać te relacje, rozmowy i ustalenia. Jako osoby z zewnątrz, z zupełnie innym spojrzeniem.

Artykuł sponsorowany