Różne oblicza fuzji

Pełne i ostateczne połączenie krakowskiego BPH z warszawskim PBK nastąpi w 2003 roku. Pierwszy etap - fuzję prawną - zakończono bez konfliktów i wstrząsów na rynku 31 grudnia ubiegłego roku. Pod każdym względem był to termin optymalny. Wraz z kalendarzem, który zamyka okresy sprawozdawcze, zakończony został ważny etap w życiu obu banków, a rozpoczął się zupełnie nowy.

Obecny rok upłynie pod znakiem fuzji operacyjnej, co oznacza restrukturyzację, w tym ujednolicenie systemów informatycznych oraz wprowadzenie nowej segmentacji rynku. W przyszłym roku nastąpi dopięcie wszystkich tych procesów i połączony bank będzie gotowy do tego, co prezes banku Józef Wancer nazywa "skokiem z trampoliny", czyli wielką ekspansją. Wówczas też zaczną być w pełni odczuwalne korzyści synergii.

Ciągle pod górkę

Najtrudniejszy będzie obecny rok. Fuzja operacyjna to zmiana struktur i regulaminów. Dotyczyć będzie wszystkich pracowników, ich pozycji w banku. Wielu będzie musiało pożegnać się z pracą. Zresztą redukcje zaczęły się już w ubiegłym roku, kiedy w BPH i PBK zlikwidowano łącznie 1400 etatów. Ale jeszcze większe redukcje związane z fuzją przyjdą w tym roku. Planuje się zmniejszenie zatrudnienia z obecnych 13 tysięcy do około 11 tysięcy osób. W 2003 roku należy się spodziewać dalszych zwolnień, ale już w mniejszej skali niż w tym roku. Prezes podkreśla też, ze w wyniku fuzji powstanie jednocześnie 600-800 nowych etatów. W sumie jednak w wyniku fuzji pracę straci około 2000 osób. Połowę kosztów związanych z połączeniem banków, czyli około 35 milionów euro, pochłoną odprawy dla zwalnianych.

Redukcje obejmą wszystkich pracowników, zarówno w oddziałach, jak i w centrali. Pracę straci również wielu menedżerów. Na najwyższych szczeblach redukcje zaczęły się już w ubiegłym roku. Stanowiska stracili dotychczasowy prezes PBK, Andrzej Podsiadło, i większość członków jego zarządu.

Podobna skala odwołań ze stanowisk zarządczych miała miejsce w BPH. Ostatecznie do nowego zarządu weszły dwie osoby ze "starego" zarządu BPH i dwie z zarządu PBK.

Józef Wancer przyznaje, że fuzja jest bolesna dla pracowników, ale taka być musi. Wynika to z jej logiki. Trudno wyobrazić sobie, by w jednym banku było dwóch prezesów czy dwóch dyrektorów jednego departamentu. Jesteśmy w tym szczerzy z pracownikami - dodaje. Fuzja rodzi bowiem nowe potrzeby, powoduje, że zmienia się waga i zakres odpowiedzialności (było morze, jest ocean).

Równanie w górę

Jednak fuzja jest obecnie bolesna nie tylko dla pracowników. Wkrótce po zarejestrowaniu nowego banku klienci byłego PBK doświadczyli znaczących podwyżek opłat za usługi. Nowy bank nie podwyższył taryf, lecz ujednolicił je, przyjmując stawki banku wiodącego, czyli BPH - tłumaczy Józef Wancer. Zresztą nie tylko taryfy opłat zostały ujednolicone, ale również limity dziennych wypłat gotówkowych, które w BPH były znacznie wyższe niż w PBK. Dążymy jednak do tego, by w przyszłości koszty dla klientów obniżać.

Ale skąd wzięły się tak wysokie taryfy w BPH?

BPH szybciej niż PBK rozwinął usługi elektroniczne - mówi prezes. Chcieliśmy wpłynąć na zachowanie klientów, by chętniej korzystali z usług elektronicznych niż tradycyjnych. Jednym z bodźców miały być dużo niższe ceny usług poprzez Internet niż w oddziałach przy kasie. To miał być sposób na obniżkę naszych kosztów. W polskich bankach koszty są dużo wyższe niż na Zachodzie. Tam wskaźnik kosztów do przychodów wynosi zazwyczaj 50 procent, u nas sięga 60-70 procent.

Rodzi się jednak kolejne pytanie, jak na to zareagują klienci? Czy pozostaną w banku i zaczną korzystać z tańszych usług drogą elektroniczną, czy raczej odejdą?

Prezes nie podziela tych obaw. Podobne pytania - wspomina - były zadawane półtora roku temu w BPH. Klienci jednak zostali i zgodnie z naszymi oczekiwaniami zaczęli chętniej korzystać z usług elektronicznych. Teraz musimy wytłumaczyć klientom PBK, że taka zmiana jest korzystna dla nich samych. Od początku lutego będą mogli korzystać z usług internetowych. Uważam, że już podczas pierwszego kontaktu z bankiem, przy okienku, powinni dowiadywać się, że swoje sprawy mogą załatwić inaczej i dużo taniej. W niektórych oddziałach BPH są specjalni pracownicy, którzy przy wejściu proponują klientom skorzystanie z komputera i pomagają go obsłużyć. Z doświadczeń tych skorzystamy również w przypadku klientów PBK.

Można by odnieść wrażenie, że nowy BPH-PBK zamierza być bankiem internetowym, ale to nie jest zgodne z prawdą. Prezes Wancer wyznaje zasadę "brick & click". Oddziały (brick) są potrzebne, bo potrzebny jest fizyczny kontakt z klientem, ale nie można uciekać od nowoczesnej technologii (click). Wygląda jednak na to, że klienci, którzy nie zechcą się jej podporządkować, będą musieli słono płacić lub jednak zmienić bank. Czas pokaże, czy byli klienci PBK są tak samo podatni na nowe technologie, jak klienci BPH.

Północ z Południem

Nie jest jednak tak, by w połączonym banku zapanowała kultura korporacyjna, zwyczaje i zasady BPH - zapewnia prezes Wancer. Ocenia on, że kultury obu banków wiele się od siebie nie różniły. Natomiast rzeczywiście na rynku banki były różnie postrzegane. Każdy z nich miał swoje mocne strony i swoje specjalności, dlatego fuzja stworzyła szanse na to, że będą się dobrze uzupełniać. Doprowadziła również do połączenia sieci, która teraz obejmuje praktycznie cały kraj. Nie trzeba zamykać placówek, bo sieć rzadko się pokrywa, lecz do wszystkich doprowadzić jednolity system.

Według prezesa Wancera, PBK był odbierany na rynku jako bank bardziej aktywny w obsługiwaniu gmin i klientów korporacyjnych. Był również aktywniejszy na rynku kapitałowym, miał rozwinięty asset management, private banking i bancassurance. BPH zaś dysponował lepszą technologią dla obsługi klientów detalicznych, co wynikało między innymi z tego, że wcześniej wdrożył centralny system informatyczny. Ponadto krakowski bank przy dużej pomocy inwestora strategicznego - HypoVereinsbanku - wykreował know how w zakresie project management (zarządzanie projektami).

Jedną z pierwszych i najtrudniejszych decyzji był wybór systemu informatycznego dla połączonego banku. Mimo że oba banki wdrażały ten sam system - Profile, różnice były dość istotne. BPH miał starszą wersję systemu, ale jego przewaga polegała na tym, że system działał już od trzech lat. W PBK dopiero w czerwcu ubiegłego roku zakończono instalację. Dlatego wybrano wersję BPH, co oznacza, że za informatykę odpowiada Kraków. Ujednolicanie systemu ma się zakończyć w listopadzie.

Jaki model

Przejęcie PBK przez BPH jest pochodną fuzji banków zagranicznych - niemiecki HVB, inwestor BPH, przejął austriacki Bank Austria Creditanstalt, inwestora PBK. Zarówno BPH, jak i PBK były bankami giełdowymi, przy czym inwestor strategiczny BPH miał 87- procentowy udział w kapitale akcyjnym, a inwestor PBK - 57-procentowy. Bank warszawski miał więc zdecydowanie więcej akcji w wolnym obiegu. Rodzi się pytanie, czy HVB, jako inwestor strategiczny połączonego banku, ma zamiar utrzymać go na giełdzie? A także - jaka część akcji będzie uczestniczyć w obrocie giełdowym? Ważne jest to nie tylko dla giełdy, której zależy na płynnych spółkach, ale także dla samego banku, którego płynność decyduje o wiarygodności wyceny, której dokonuje rynek.

Prezes Wancer z przekonaniem twierdzi, że właściciel połączonego banku zamierza utrzymać go na warszawskiej giełdzie i zadbać o racjonalny poziom płynności. Jeszcze przed fuzją - przypomina - deklarowaliśmy, że HVB będzie chciał powiększyć ilość akcji BPH w obiegu giełdowym, schodząc ze swoim udziałem do 70 procent. W połączonym banku udział inwestora strategicznego wynosi obecnie 71 procent, w wolnym obiegu jest około 25 procent akcji. Wszystko więc wskazuje, że idziemy w wytyczonym wcześniej kierunku.

Decyzja o pozostawieniu trzeciego co do wielkości banku komercyjnego na rynku publicznym i deklaracja dbałości o jego płynność świadczą o tym, że zasady corporate governance nie są obce niemieckiemu inwestorowi. Dla naszego rynku istotne jest również to, gdzie będą zapadały najważniejsze decyzje - w Krakowie, gdzie oficjalnie jest siedziba władz banku, czy w Monachium?

Prezes Wancer podkreśla, że obecnie na ośmiu członków zarządu pięciu, w tym prezes, to Polacy. Zarówno bankowość korporacyjna, jak i detaliczna jest w rękach polskich menedżerów. Najlepszą - jego zdaniem - gwarancją, że decyzje będą podejmowane w Krakowie i w Warszawie, a nie w Monachium czy w Wiedniu, jest układ sił w radzie nadzorczej, określony w statucie banku. Polakami ma być połowa jej członków, w tym przewodniczący. Obecnie radzie szefuje Alicja Kornasiewicz, była wiceminister skarbu, która sprzedawała obydwie łączone teraz instytucje.

BPH-PBK jest obecnie trzecim pod względem sumy bilansowej bankiem w Polsce. Józef Wancer zapewnia, że bank będzie walczył o wyższe miejsce na podium poprzez wyższą jakość usług i poprawę efektywności, a nie tylko poprzez wzrost sumy bilansowej. Zamierzamy - mówi - być silnym finansowo bankiem, kreującym wydarzenia na rynku finansowym.