Kto powinien kierować rodzinną firmą?
Jakie są szanse, że spośród grona tysięcy kandydatów na stanowisko prezesa najbardziej kompetentną osobą będzie syn lub córka założyciela firmy? Prawie zerowe.
Powiedzmy, że jesteś członkiem rodziny Fordów, a twoje zabezpieczenie finansowe spoczywa w gestii rodzinnego trustu posiadającego udziały w firmie Ford Motor. Na kogo byś raczej postawił: Williama Clay Forda Jr. czy Alana Mulally'ego, byłego prezesa Boeinga zasiadającego obecnie za sterami Forda? W tym przypadku Mulally wykazał się przytomnością umysłu, zabezpieczając przed niedawnym załamaniem gospodarczym 24 mld dofinansowania i unikając w ten sposób stania się, tak jak GM i Chrysler, podopiecznym rządu federalnego.
Jak rozmawiać o pieniądzach z ukochaną osobą
Siedem błędów popełnianych przez młode osoby w związku ze swoją emeryturą
To samo można powiedzieć o klanie Waltonów od sieci Wal-Mart. Po śmierci założyciela, Sama Waltona, wiele pisano o obawach, że pogorszy się kultura a z nią wyniki gigantycznego detalisty. W rzeczywistości przejście na profesjonalne zarządzanie przyniosło stabilny wzrost dochodów i rentowności.
Dla jasności, spotkałem wielu prezesów będących członkami rodziny, którzy byli świetnymi przywódcami. Uczciwie rzecz jednak biorąc, szanse na to są jednak nikłe.
Wszyscy mamy pewną wizję tego, jak powinien wyglądać i zachowywać się szef firmy, choćby miał to być arogancki krętacz czy trzymający się zasad typ opisywany w Harvard Business Review Jednak archetypy się nie liczą. Zmaksymalizowanie wyników polega na znalezieniu właściwej osoby na właściwe stanowisko, co oznacza mariaż specyficznego zestawu umiejętności i tego, co się zasadniczo lubi robić.
Połączenie pasji i wyników
Dam na to przykład. Pracowaliśmy z rodzinną firmą logistyczną i przewozową z New Jersey. Jej roczne dochody wynosiły 50 mln dolarów. Ojciec był aktywny, choć pełnił raczej funkcję doradczą, a rolę prezesa oraz bieżące zarządzanie przekazał najstarszemu synowi Jedowi.
Gdy zaczęliśmy z nimi współpracę, Jed poświęcał przeciętnie 95 proc. swojego czasu na działalność operacyjną a 5 proc. na sprzedaż. Jego nieskuteczny dyrektor sprzedaży w ciągu trzech lat nie zdobył wielu nowych klientów, klientów rozumiał natomiast Jed i wiele zleceń napływało dzięki temu, że go polecano. Przychody firmy rosły w budzącym podziw tempie 10 proc. rocznie, a firma miała olbrzymi potencjał.
Jed był również skutecznym liderem. Jego pracownicy byli lojalni i bez zbędnych pytań często pracowali całe nocy, by obsłużyć pilne zamówienia wymagających klientów.
W ciągu pierwszego dnia spędzonego z Jedem był on bezustannie na telefonie obsługując klientów i oznajmiając zamówienia przez system głośników rozmieszczonych w trzech budynkach. Miał formalny schemat organizacyjny, w praktyce jednak wyglądał ona bardziej jak koło pociągu z Jedem w centrum i podlegającymi mu wszystkimi współpracownikami.
To podejście sprawdzało się rewelacyjnie w początkach działalności firmy, ale od 2006 r., gdy Jed posiadał już 60 klientów w dziale logistyki i 150 klientów w dziale przewozu, koło zaczęło się chwiać. Przychody nadal rosły, ale rentowność i przepływy pieniężne pogarszały się. Rozpleniły się nieefektywne praktyki.
Idealna kombinacja
Przepracowawszy z Jedem kilka tygodni i odbywszy z nim szereg spotkań z klientami, odkryłem oczywistą nielogiczność. Jed był jednym z najlepszych doradców klienta, jakiego kiedykolwiek spotkałem. Uwielbiali go klienci, potencjalni klienci chcieli spędzać z nim czas. Dorastał w biznesie logistycznym pod okiem ojca i miał niesamowitą wiedzę. Po krótkiej rozmowie z potencjalnym klientem, Jed potrafił zidentyfikować jego największe obawy oraz zakomunikować potencjalne rozwiązania. Bezbłędnie opanował posługiwanie się cyframi i potrafił wywnioskować wydajność zakładu, jego obroty i koszty po zaledwie kilku minutach wstępnych pytań. Problem polegał na tym, że z klientami spędzał zaledwie niewielki odsetek swojego czasu.
Jed nie tylko był dobry w sprzedaży, ale także uwielbiał to robić. Uwielbiał spotkania z potencjalnymi klientami i wyzwanie, jakim było pozyskanie ich. Lubienie tego, w czym jest się dobrym, to idealna kombinacja. Wiedzieliśmy więc, co należy zrobić.
Czego potrzebuje wasza firma?
Zwolniliśmy menadżera sprzedaży, a na jego miejsce przesunęliśmy Jeda. Następnie przekazaliśmy działalność operacyjną, administrację i finanse (które przedtem leżały w gestii Jeda) dyrektorowi ds. działalności operacyjnej. Jed wtrącał się w strategię, ale nie musiał już grzęznąć w codziennych drobiazgach.
Następnie stworzyliśmy program szkoleń na temat zarządzania i przeprowadziliśmy cotygodniowe lekcje z obowiązkową lekturą. Były one poświęcone księgowości, obsłudze klienta i znaczeniu delegowania odpowiedzialności. Cel: sprawić, że porucznicy Jeda będą bardziej samowystarczalni i mniej zależni od niego. Gdy Jed zajął się sprzedażą, a jego menadżerowie sklepem, w ciągu trzech kolejnych lat dochody wzrosły o niemal 25 proc. Poprawiły się również marże.
Pamiętajcie - nieważne jest co książki mówią na temat tego, co powinien robić prezes. Sprawdźcie, czego potrzebuje wasza firma, a następnie wybierzcie właściwą osobę z pasją, która spełni te potrzeby. Nie martwcie się, czyje nazwisko znajdzie się na drzwiach.
Kiedy potrzebujemy zupełnie nowego zawodu
Chris Carey
Czytaj również:
Kuszenie zagraniczną emeryturą
