Przyzwyczajenia i możliwości

W artykule chcę podważyć kilka mitów i pokazać różne możliwości motywowania podwładnych. Jest tylko jeden warunek - szef musi chcieć to robić i widzieć głęboki sens (opłacalność i wartość) działania, które wymaga wysiłku oraz kreatywności. Jeżeli ktoś nie jest przekonany, że jednym z najważniejszych zadań szefa jest motywowanie pracowników, szkoda czasu na lekturę pomysłów, jak to robić.

Czym jest motywowanie?

Proponuję krótką refleksję nad tym pojęciem i zachęcam każdego szefa do poszukania własnej definicji motywowania, aby móc odnaleźć zapomniane lub bagatelizowane znaczenia w tym obszarze. Najczęściej nudziło mnie przytaczanie formalnych definicji, ale sprawdźmy, co zawiera Słownik Języka Polskiego. Motywy - czynniki wewnętrzne natury psychicznej i fizjologicznej, świadome lub nieświadome, skłaniające do określonego działania; pobudki, powody, uzasadnienie postępowania lub rozumowania. Łacińska geneza tego słowa to motivus - ruchomy, motus od movere - ruszać się.

Kiedy zastanawiam się nad tym, czym jest motywowanie, odnoszę się do wagi i znaczenia pojęć: wewnętrzne powody działania (bodziec do...) i ruch, czyli zmiana. Można więc powiedzieć, że motywować to znaczy zachęcać do zmiany, używając bodźców, które odwołują się do wewnętrznych, osobistych powodów działania.

Te powody to nasze potrzeby i interesy, czyli motywy działania. Im więcej tych czynników rozpoznam u każdego z moich podwładnych, tym większą mam szansę na indywidualny i specyficzny tryb motywowania. Lepiej wiem, czym: zachęcać pracowników do pożądanych postaw i zachowań, ale także bardziej rozumiem, czym mogę ich zniechęcać do szkodliwych dla mnie działań.

Kiedy motywujemy podwładnych?

W relacji szef - podwładny motywowanie ma kilka znaczeń i zakresów, które są silnie ze sobą powiązane. Można na nie spojrzeć z różnych perspektyw:

- motywować: do czegoś - do walki, większego zaangażowania, lojalności, odpowiedzialności, rozwoju,

- motywować: czymś - słowami, przykładem, wsparciem, decyzją, docenieniem,

- motywować:poprzez- zaspokojenie potrzeb, spełnienie marzeń, pasji, ambicji, pomoc w problemach i rozwoju.

Motywowanie nie jest jednorazowym wydarzeniem, ani dorocznym podsumowaniem wyników, ani też oceną okresową z planowaniem dalszej kariery. Motywowanie nie jest też systemem kar i nagród lub bezduszną, arytmetyczną punktacją plusów i minusów. Motywowanie pracowników jest procesem ciągłym, tak samo jak ciągłe jest falowanie ich motywacji. Nakłada to na szefów profesjonalny obowiązek permanentnej czujności, uwagi i pomysłowości w tej sferze.

Powszechne jest przekonanie, że motywowanie jest aktem świadomego działania - szef chce uzyskać jakiś konkretny efekt w postawie swoich pracowników, więc w sposób przemyślany stosuje adekwatne do tego bodźce i metody. Niestety to tylko fragment rzeczywistości w relacji szef - podwładny. Zbyt wiele jest analogii do relacji rodzic - dziecko, w której realizuje się wychowywanie. Świadome akty wychowywania są tylko niewielką częścią tego delikatnego i złożonego procesu. Większość ostatecznych efektów wychowawczych jest wynikiem nieświadomych lub niezamierzonych zachowań, słów i zaleceń rodziców. W prostych słowach obrazują to słowa piosenki Barbary Streisand "Dzieci słyszą" (Children Will Listen):

Uważaj na wszystko, co mówisz - dzieci słyszą

Dzieci zabłysną

I podobnie jest z motywowaniem podwładnych. Nie ma stanów neutralnych. Każdy kontakt pracownika z szefem, każda forma przekazywania informacji lub decyzji może motywować lub demotywować. Dlatego tak istotny jest sposób reagowania szefa na trudności, potrzeby i sukcesy podwładnych. Zobaczmy to na przykładzie typowej przykrej rozmowy, podczas której demotywowanie pracownika odbywa się błyskawicznie, choć na pewno nie jest to intencją szefa.

Szef: I znów, panie Zenku, nie oddał pan raportu na czas. Co ja mam z panem zrobić? Jest pan niepoważnym człowiekiem. Niech pan się zastanowi nad sobą, bo chyba nic już pana nie usprawiedliwia.

(Protekcjonalną mową wychowawczą szef "zachęca" podwładnego do wejścia w rolę dziecka, co demotywuje go do brania odpowiedzialności)

Pracownik: Bardzo przepraszam, ale od dłuższego czasu mam poważne kłopoty rodzinne. Nie mogę też się doprosić informacji od kolegów z innego działu. A przecież w tych trudnych warunkach wywalczyłem trzy duże kontrakty.

Szef: Trudno, to pana problem. Ja też mam rodzinę i jakoś sobie radzę. I niech się pan nie zasłania wynikami, bo za nowych klientów dostaje pan prowizję.

(Lekceważący ton oraz demotywujący brak szacunku, docenienia i gotowości do wsparcia "zachęca" podwładnego do pasywności i braku lojalność).

Zamiast tych pochopnych i niezamierzonych chyba impertynencji, które "osłabiają" pracownika, szef mógł spokojnie i bardziej dojrzale powiedzieć:

Panie Zenku, szanuję pana, doceniam pańskie sukcesy i na pewno nie lekceważę pana problemów. Ale nie odpuszczę panu raportów w uzgodnionym terminie, bo naraża mnie to na szereg przykrych konsekwencji. Dlatego wymierzam panu sankcję za to wykroczenie i zapraszam na oddzielne spotkanie, gdzie możemy zastanowić się wspólnie, jak lepiej pogodzić pana ważne sprawy rodzinne z dotrzymywaniem terminów zawodowych. (Motywowanie do odpowiedzialności i wzajemnego szacunku - modelowanie postawy Dorosłego. Uwzględnienie ważnych potrzeb pracownika buduje dobrą relację z przełożonym i zwiększa szanse na lojalność, współpracę i zaangażowanie).

Powyższy przykład przekazu szefa, który pozytywnie motywuje podwładnego, wygląda prosto i logicznie, ale trudno go zastosować, gdy w grę wchodzą silne emocje. Potrzebne są wówczas (przygotowane wcześniej) bezpieczne profesjonalne standardy, które wręcz "wymuszają" ochronę interesów szefa i konsekwentne działanie zgodne z najważniejszymi wartościami. Ale to już jest temat na inną opowieść.

Jerzy Gut

Grupa Szkoleniowa Kontrakt-OSH