Kto kogo połknie w 2010 r.?

Choć rozmowy w tej sprawie jeszcze nie ruszyły, to wiadomo, że po polskim rynku czujnie rozglądać się będzie Nordea Bank Polska. Poszukiwania banków, na które apetyt ma skandynawska grupa odbywają się zresztą w całej Europie Środkowej i Wschodniej (poza państwami bałtyckimi, które wyjątkowo boleśnie przechodzą kryzys). To, że do przejęcia dojdzie w Polsce jest wysoce prawdopodobne. Wszak Skandynawowie mają już doświadczenie w akwizycjach - przed ledwie dekadą Nordea wchłonęła LG Petro Bank. Co więcej - polski sektor finansowy okazał się dość odporny na międzynarodowy kryzys w bankowości.

Co kupią Szwedzi?

Nordea Bank to nordycka grupa bankowa działająca głównie na terenie Europy Północnej. Powstał na skutek połączenia fińskiego Merita Bank, szwedzkiego Nordenbanken, duńskiego Unibanku i norweskiego Christiania Bank.

Skandynawski zarząd banku tłumaczy, że choć na rynku wciąż jest wiele niepewności, grupa myśli o przyszłości. Największy bank krajów nordyckich pod względem wartości aktywów zapowiedział, że będzie szukał okazji do mniejszych przejęć na rynkach, gdzie jest już obecny, a także szukał nowych miejsc do ekspansji. W ubiegłym roku Nordea przejęła dwa mniejsze duńskie banki, obecnie interesuje się rynkiem norweskim i szwedzkim. Nordea potwierdza również zainteresowanie polskim rynkiem. Ale robi to dość oględnie i stara się nie ujawniać swoich planów inwestycyjnych. A co owe plany, jeśli ulegną sfinalizowaniu, mogą oznaczać dla sektora bankowego i GPW? Nic innego jak wzmocnienie i tak już silnego gracza na rynku usług bankowych i awans co najmniej o jedną pozycję w grupie najsilniejszej "dziesiątki".

Nordea - dzisiaj przez inwestorów raczej nielubiana - po fuzji może także radykalnie zmienić kształt i pozycję indeksów giełdowych na warszawskim parkiecie. Skandynawski bank wybił się zresztą na polskim rynku inwestując - w przeciwieństwie do innych graczy w Polsce - w realizację największego w krajach tzw. nowej Europy projektu Turbo. Projektu, który zakładał utworzenie 150 nowych placówek w ciągu 3 lat i którego finał ma nastąpić właśnie w tym roku. Grupa wybrała taką formę rozwoju, ponieważ przejęcia w polskim sektorze bankowym stają się coraz droższe i tym samym - mniej opłacalne. Natomiast wzrost organiczny pozwala dostosować tempo do możliwości inwestycyjnych i wprowadzania niezbędnych korekt, co z kolei ogranicza ryzyko.

- Rozwój sieci to dla nas jeden z priorytetów. Badania wskazują, że lokalizacja tradycyjnej placówki jest nadal dla większości klientów najważniejszym kryterium wyboru banku - wyjaśniał Zarząd banku.

Turbo to nazwa projektu rozwoju sieci oddziałów, budowanych według nowego modelu. We wszystkich nowych placówkach klienci mogą korzystać z wielokanałowego dostępu do usług, 24 godziny na dobę. Umożliwiają to bankomaty, wyposażone w funkcję wpłat, infomaty z dostępem do bankowości elektronicznej oraz telefon, poprzez który można na przykład założyć lokatę czy sprawdzić saldo rachunku. Tajemnicą sukcesu projektu miała być odpowiednia lokalizacja, nowoczesny model działalności operacyjnej łączący cechy tradycyjnej placówki z dostępem do kanałów elektronicznego kontaktu z bankiem, właściwy wybór i przeszkolenie personelu oraz opracowanie lokalnych planów sprzedażowych i wsparcia marketingowego. Koszt otwarcia jednej placówki szacowano na 0,5 do 1 mln zł.

Skok do pierwszej piątki

Z początkiem przyszłego roku nastąpi ostateczne połączenie banków BPH i GE Money Bank. Fuzja operacyjna oznacza faktycznie powstanie nowego banku na polskim rynku - z jednolitą ofertą produktową i jednolitym obrandowaniem. Strategia połączonego banku przewiduje średnią roczną stopę wzrostu aktywów w latach 2009-2012 na około 6 proc. - z 39 mld zł w 2009 r. i do 47 mld zł w 2012 r. Bank dość precyzyjnie określa również o jakich klientów będzie walczył z konkurencją.

- Chcemy być bankiem pierwszego wyboru dla klientów indywidualnych, MŚP i średnich klientów korporacyjnych - wyjaśniał Józef Wancer, prezes BPH GE. - Naszą ambicją jest wejście do pierwszej piątki uniwersalnych banków w Polsce. Uważamy, że strategia jest realistyczna.

Bank określił jednorazowe koszty integracji na około 85 mln zł, a roczny wpływ synergii przed opodatkowaniem począwszy od 2012 r. na 240 mln zł, z czego 45 proc. pochodzić ma z synergii produktowych. Na dzień fuzji połączony bank będzie miał 319 oddziałów własnych, 150 placówek partnerskich działających na zasadzie franczyzy, 11 centrów korporacyjnych, 18 centrów MŚP oraz 250 mobilnych agentów przypisanych do tego segmentu, a także 2700 placówek agencyjnych i 3300 punktów sprzedaży ratalnej. Według założeń strategii, do roku 2012 sieć dystrybucji obejmie 337 oddziałów własnych, 350 placówek partnerskich, 11 centrów korporacyjnych, 25 centrów MŚP oraz 350 mobilnych agentów dla tego segmentu, jak również 2300 placówek agencyjnych i 2800 punktów sprzedaży ratalnej. Strategia banku oparta będzie na zapewnianiu dostępu do produktów i usług poprzez wykorzystanie wielokanałowej sieci dystrybucji, z mocnym akcentem na bankowość internetową i telefoniczną, a liczba aktywnych użytkowników bankowości internetowej wzrośnie z 400 tys. w 2009 r. do planowanych 1,5 mln w 2012 r.

Kto w kolejce?

Choć wciąż brak publicznych deklaracji, eksperci nie mają wątpliwości, że w przyszłym roku dojdzie do kolejnych fuzji. Zmiany w sektorze będą wynikać ze słabości niektórych zagranicznych właścicieli banków działających w Polsce. Nabierają konkretów nieoficjalne informacje z rynku dotyczące sprzedaży Banku Zachodniego WBK. Bankowcy zastanawiają się, kiedy to się stanie i kto kupi BZ WBK. Nie ustaje dyskusja, czy jednak amerykański Citi nie sprzeda Banku Handlowego, a niemiecki Commerzbank - BRE. A na sprzedaż może być wystawiony jeszcze belgijski KBC ze swoim polskim Kredyt Bankiem.

Szefowie kontynentalnych i transkontynentalnych grup bankowych doskonale zdają sobie sprawę z tego, że przyszły rok będzie najlepszym momentem dla wzmacniania swojej pozycji w Europie Środkowej i Wschodniej. Banki decydują, jaka część ich biznesu jest dla nich najważniejsza i na czym chcą się koncentrować.

Część zapowiadanych głośno fuzji to echo globalnych zmian w bankowości światowej, część jest efektem kłopotów finansowych międzynarodowych grup kapitałowych, które - ratując spółki matki - pozbywają się dość dobrze prosperujących spółek na rynkach wschodzących, w tym właśnie w Polsce.

W ten sposób znika z polskiego rynku AIG Bank, do którego zakupu przymierzał się niedawno rdzennie polski bank PKO BP. Kupuje go jednak hiszpański Santander - po spełnieniu oczywistego warunku, że Komisja Nadzoru Finansowego na żadnym etapie nie wstrzyma planowanej transakcji. Na rynku pojawić się ma nowy bank (wciąż nie ogłoszono jego oficjalnej nazwy), w którym udziały obu grup - Santandera i AIG - wyniosą odpowiednio 70 proc. i 30 proc. Połączona spółka będzie miała 250 oddziałów, jej portfel kredytowy wyniesie 3,5 mld euro. Depozyty natomiast zamkną się kwotą 750 mln euro. Nowa instytucja finansowa ma w założeniach stać się jednym z największych graczy na rynku bankowości konsumenckiej. Przede wszystkim dlatego, że Santander przekaże swoje doświadczenie w kredytowaniu zakupu aut - w tej chwili ma 30 proc. rynku w Polsce. AIG natomiast wniesie w swoim wianie wysoką pozycję w segmencie kredytów gotówkowych, kart kredytowych i depozytów.

Nadchodzi rok podsumowań

Przyszły rok pokaże jak zakończy się i ile na tegorocznej fuzji zyskały banki Fortis i Dominet. Operacja łączenia systemów zakończyła się w sierpniu i od tej pory obie instytucje rozpoczęły działalność jako jeden bank. Wszystkie rachunki klientów Dominet Banku zostały przeniesione do nowego banku i nadano im nowe numery. Stare numery będą jednak aktywne jeszcze do końca stycznia 2010 r. i do tego czasu klienci będą mogli posługiwać się obydwoma numerami równolegle.

Dla polskiego sektora bankowego owa fuzja oznacza, że z rynku zniknęła na zawsze marka Dominet Bank. I choć bank ten został wchłonięty przez Fortis Bank Polska, to nazwa tego ostatniego również przestaje funkcjonować. Nowy bank będzie nazywać się BNP Paribas Fortis.

PAWEŁ PIETKUN