Arytmetyka Klesyka, czyli jak PZU idzie po banki

"Gazeta Bankowa": To co, nagrywamy?

Andrzej Klesyk, prezes zarządu PZU: Przynajmniej od razu wiadomo kto i co nagrywa.

Prawda? Lubimy jasne sytuacje. Bierzmy w takim razie byka za rogi i zacznijmy od najbardziej "gorącej" transakcji na polskim rynku finansowym, czyli od zakupu przez PZU 25 proc. udziałów w Alior Banku. Obie strony usiłowano ostatnio szantażować w ramach tzw. "afery taśmowej". Czy to oznacza, że ten ruch może być solą w oku rynku? PZU idzie po banki?

- Z naszej strony to jest po prostu bardzo wyraźny sygnał, że jesteśmy zainteresowani konsolidacją polskiego sektora bankowego, gdyż uważamy, że są do zarobienia pieniądze właśnie w tym obszarze. Powód, dla którego wchodzimy w tego typu inwestycje jest w miarę prosty. Mamy do zainwestowania blisko 60 mld zł aktywów. Przy obecnych stopach procentowych na poziomie powiedzmy 2 proc. każda inwestycja powyżej tego progu - niech będzie 5, 6 czy nawet 7 proc. - to gigantyczna poprawa naszego wyniku. To są dla nas inwestycje długoterminowe, ale częściowo swoje udziały będziemy się starali spieniężyć wcześniej...

Czyli pobawimy się trochę w akcje spekulacyjne typu "tanio kupić, drogo sprzedać"?

- Czyli, jeżeli kupimy dwa, może trzy banki, połączymy i załóżmy, że w tymże połączonym banku będziemy mieli 50 proc., to po przeprowadzeniu całej transakcji sprzedamy połowę z naszego udziału innym inwestorom. Wystarczy nam pakiet, który pozwala kontrolować taki bank.

Alior jest kojarzony głównie z jednym człowiekiem - prezesem i twórcą tego banku, Wojciechem Sobierajem. Patrzył pan na tę akwizycję przez pryzmat Sobieraja?

- Oczywiście. Do konsolidacji rynku finansowego potrzeba podmiotu, który będzie kręgosłupem transakcji. W tym wypadku chodziło o firmę, która ma bardzo dobre zdolności technologiczne, operacyjne i przede wszystkim sprzedażowe. Alior jest takim bankiem. Tutaj są ważne jeszcze dwa elementy. Po pierwsze, Wojtek Sobieraj oraz jego grupa menedżerów mają doświadczenie w łączeniu banków, a cały nasz pomysł na tę transakcję to konsolidacja, czyli łączenie. Druga sprawa, to Alior jest chyba najbardziej innowacyjnym bankiem w Polsce, a może nawet w Europie.

To prawda. Trzy lata temu Alior jako pierwszy polski bank w historii, odebrał w Waszyngtonie prestiżową nagrodę w kategorii "przełomowe rozwiązanie" podczas gali "Global Banking Innovation Award".

- Dlatego chciałbym, żeby pewnego rodzaju rozwiązania, które oni u siebie mają, były także wprowadzane w PZU. I o tym będziemy rozmawiać, jak tylko otrzymamy prawo do wykonywania głosów z tych zakupionych niedawno 25 proc. udziałów.

Taki proces konsolidacji na polskim rynku bankowym to wypisz wymaluj realizacja programu wyborczego Andrzeja Dudy, który wygrał wybory prezydenckie, głosząc potrzebę repolonizacji banków. O działaniach PZU w tej materii można też powiedzieć, że idą w parze z planem Beaty Szydło, która głosi potrzebę "udomowienia" banków w Polsce...

- Po pierwsze, nie jestem politykiem. Na fakt, że ktoś głosi taki czy inny program, patrzę z punktu widzenia wyborcy. Natomiast moim zadaniem, jako prezesa PZU, jest przede wszystkim dbanie o wartość firmy dla akcjonariuszy, którymi w PZU nie tylko jest Skarb Państwa, ale także przysłowiowy Kowalski. A jeżeli nasze działania wpisują się w jakikolwiek sposób w jakąkolwiek agendę polityczną, to chyba będzie nam po prostu trochę łatwiej przeprowadzić to, co chcemy zrobić. Ale żeby było jasne - moim celem nie jest repolonizacja banków. Moim celem jest zbudowanie bardzo silnej grupy bankowej, w której PZU będzie miało decydujący głos.

Według wielu analityków proces konsolidacji na polskim rynku bankowym jest naturalnym trendem, który prędzej czy później musi nastąpić. Ale są też eksperci, którzy mówią o repolonizacji banków jako jednym z podstawowych warunków uporządkowania rynku finansowego w Polsce. Jednym ze zwolenników tej strategii jest Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP, który uważa, że polscy inwestorzy powinni kontrolować co najmniej 60 proc. rodzimego rynku bankowego. Taki stan rzeczy miałby m.in. ułatwić państwu szybkie reagowanie w czasach recesji na próby wyprowadzania kapitału z Polski. Pan też tak uważa?

- Rzeczywiście, w czasie kryzysu banki zagraniczne mogą się zacząć wycofywać z akcji kredytowej, bo o to przede wszystkim tutaj chodzi. Natomiast odwracając ten argument można by powiedzieć, że przecież praktycznie wszystkie większe banki w Grecji były greckie i Grecja poszła się kochać. Na Cyprze wszystkie banki były cypryjskie i poszły się kochać. Zatem to nie jest kwestia akcjonariatu banku jako takiego, tylko jakości zarządzania tymże bankiem. Wracając do tzw. repolonizacji banków, uważam że powinny się zdarzyć dwie rzeczy. Zagraniczne banki powinny mieć główną siedzibę tutaj w Polsce, ale przede wszystkim muszą być bardzo dobrze, profesjonalnie zarządzane.

No dobrze, ale ta repolonizacja czy też udomowienie zwane konsolidacją, to zjawisko naturalne czy nadnaturalne, czyli ręcznie sterowane?

- Nie, uważam, że jest jeszcze inaczej. Gdy patrzę na liczbę banków w Polsce, na strukturę całego sektora bankowego, to widzę, że jest mocno rozdrobniony. Według mnie nie ma takiej opcji, żeby - przy obecnych kosztach technologicznych i bezpieczeństwa cybernetycznego, kosztach prowadzenia działalności operacyjnej, które są gigantyczne - banki z drugiej dziesiątki zarabiały pieniądze. Moim zdaniem rynek wymusza na mniejszych bankach łączenie się, sprzedaż, konsolidację. Dlatego nie dziwię się, że koledzy z innych krajów zaczynają się mocno zastanawiać po co to trzymać i wycofują się z Polski. Tak jak już to widać na załączonym obrazku.

Widać aż nadto wyraźnie. Dopiero co holenderski Rabobank wycofał się z banku BGŻ. Ale sprzedali swoje udziały Francuzom z BNP Paribas, chociaż w grze było także PZU. Żałuje pan, że się wam nie udało przejąć BGŻ?

- Bylibyśmy jeden krok bliżej. Tym bardziej, że BGŻ i Alior to według mnie było bardzo dobre połączenie. Wszystko do siebie pasowało. Wiadomo było, jaka byłaby nazwa banku, jaki system jest do wybrania, kto by rządził tym bankiem etc. Teraz w przypadku innej układanki, będziemy musieli podejmować więcej decyzji kontrowersyjnych.

Oficjalne komunikaty mówią o tym, że PZU zostało przelicytowane przez Francuzów. Ale pamiętam sytuację, gdy PKO BP walczyło z Santanderem o bank BZ WBK, wystawiony na sprzedaż przez pogrążonych w kryzysie Irlandczyków z AIB. Wtedy też niby Hiszpanie zapłacili po prostu więcej. Ale tak naprawdę zabrakło realnego wsparcia polskiego rządu przy tej transakcji. Panu tego nie brakowało?

- Rzeczywiście, ciągle jeszcze, czy to przedstawiciele polskiej administracji, czy to politycy nie walczą przy tego typu transakcjach o korzyści ekonomiczne dla Polski. Co prawda, to się trochę ostatnio zmienia, ale uważam, że przy niektórych transakcjach, także przy tej, o której teraz rozmawiamy, istniała możliwość zwiększenia prawdopodobieństwa powodzenia przy mocniejszym wsparciu ze strony państwa. I powiem tak, że w niektórych obszarach miałem bardzo mocne wsparcie, a w niektórych nie. Ale, żeby była jasność, to nie było przeszkadzanie. Po prostu brak wsparcia, który przez sprzedającego był odbierany jako przyzwolenie na zrobienie transakcji z kimś innym niż z PZU. Niestety, tak się zdarzyło. Ale wie pan... Wspomniał pan dwie, nieudane transakcje bankowe, to może ta trzecia się uda?

Ano właśnie - trzecia duża transakcja "repolonizacyjna", czyli przejęcie austriackiego Raiffeisen Polbank. PZU przymierza się do tych aktywów. Ale tu z kolei czeka was starcie z Fosun, jednym z największych chińskich funduszy na świecie, który się właśnie zaczął rozpychać w Polsce. Łatwo nie będzie.

- Nie chciałbym komentować potencjalnych konkurentów. Natomiast chciałbym powiedzieć następującą rzecz: dla mnie ta transakcja będzie składała się jak gdyby z trzech elementów. Pierwszy to cena, która dla wielu analityków będzie kluczowa. Druga sprawa to kwestia pewności dokonania transakcji, bo pamiętajmy, że my nie kupujemy fabryki krzeseł czy gwoździ, tylko obracamy się w obszarze działalności koncesjonowanej, gdzie zgoda musi zostać wyrażona przez Komisję Nadzoru Finansowego (KNF - od red.). I trzecia sprawa, moim zdaniem w tym przypadku kluczowa, to szybkość realizacji całego przedsięwzięcia. Odnoszę wrażenie, że zarówno w części drugiej, jak i trzeciej PZU bije wszystkich chętnych na głowę. Krótko mówiąc, chodzi o zdolność sprawnego przeprowadzenia transakcji w KNF. Jesteśmy w stanie to zrobić szybko, nie dlatego, że mamy tam jakieś układy czy przywileje. To jest prosta sprawa - wszystkie nasze dokumenty są po polsku, mamy siedzibę dwa kilometry od siedziby KNF. KNF zna nas na wylot. Liczba dokumentów, których dodatkowo mogą od nas żądać, a których np. nie trzeba tłumaczyć na język polski powoduje, że jesteśmy w stanie to zrobić szybciej od zagranicznych kontrahentów.

Pytanie, czy to rzeczywiście trzeba robić szybko?

- Niektórzy, którzy wychodzą z Polski... Jakby to powiedzieć? Pali im się grunt pod nogami?

Chyba nie tylko tym, którzy wychodzą z Polski pali się grunt... Kogo tam jeszcze mamy na krótkiej liście ciekawych banków do przejęcia?

- Mogę odpowiedzieć w ten sposób, że będziemy się przyglądali każdemu, kto będzie chciał wychodzić z Polski. Co z drugiej strony wcale nie oznacza, że jesteśmy takim podmiotem naprawdę zainteresowani. Na przykład bardzo często w mediach pojawia się komunikat, że pewien bank z Portugalii za chwilę ma zostać sprzedany. Ale mówi się o tym od lat sześciu. Więc dopóki nie zobaczę memorandum na biurku, dopóty będę zakładał, że transakcja jest po prostu nierealna.

A zbyt głęboka "repolonizacja" nie grozi nam przypadkiem odpływem kapitału? Jak pan to widzi?

- Gdyby PZU chciało kupić wszystkie banki, o których się mówi, że są na sprzedaż, to nie ma tyle kapitału, żeby tego dokonać. Ale kapitał można pozyskać. Na przykład poprzez emisję obligacji zamiennych. Polska rzeczywiście w najbliższych latach będzie potrzebowała przypływu kapitału, inwestycji. Mam nadzieję, że ze względu na to, co się dzieje na rynkach światowych, taki przypływ nastąpi. Pieniądze chińskie i pieniądze z innych krajów płyną do Polski z bardzo prostej przyczyny. Zamiast inwestować w 20-letnie obligacje rządu niemieckiego, oprocentowane poniżej 1 proc., równie dobrze można zakopać pieniądze i trzymać w ogródku. Dlatego z definicji do Polski będą przychodziły pieniądze i będą szukały zwrotu. Dlatego myślę, że gdyby PZU potrzebował, a nie wykluczam tego, partnera finansowego do transakcji, który byłby akceptowalny dla KNF, to nie będziemy mieli problemu ze znalezieniem partnera.

Ale mówimy o tej transakcji, która się dzieje teraz czy następnej?

- O następnej. Transakcja z Aliorem to nieco ponad 1,5 miliarda złotych. Dla PZU nie są to drobne, ale nie są to też pieniądze, które zachwieją naszym bilansem.

Rozmawiałem niedawno z szefem Bank of China w Polsce, który powiedział, że w ramach budowy Jedwabnego Szlaku 2.0 jest gotów zainwestować w każdą, zdrową aktywność biznesową na terenie Polski. Jak pan odbiera te sygnały? Czy chińskie "wagony z gotówką" mogą odświeżyć polski rynek?

- Uważam, że każdy kapitał, który nie jest kapitałem spekulacyjnym jest dobry dla kraju. Polska potrzebuje kapitału z definicji. Więc jakikolwiek inwestor zagraniczny, który rzeczywiście nie myśli o tym, żeby bardzo szybko zrobić deal i uciec stąd, jest dobry. No i w tym przypadku wielkość ma znaczenie. Ja też rozmawiałem z Chińczykami, którzy przyszli do PZU i zadeklarowali, że z przyjemnością zainwestują w pewien obszar u nas. Na początek chcieli dać 2 miliardy dolarów, a po roku, jak dobrze pójdzie, chcieli dołożyć 10-20 miliardów.

Trzeba było brać.

- Szczerze? Przestraszyłem się trochę. Takich inwestycji w Polsce jeszcze nie było. Chińczycy nie wchodzą tutaj, żeby zainwestować pół miliarda. Jeżeli oni zdecydowali się na wejście do Polski, to będą chcieli zainwestować gigantyczną kasę. I dobrze, to będzie dobre dla kraju. Tym bardziej, że gdy spotykam się osobami z Chin (którzy nie tylko są przedsiębiorcami, ale też przedstawicielami rządu), to są to goście niezwykle wykształceni, płynnie posługujący się językami obcymi. Ogromna przyjemność będzie z nimi współpracować.

Wejście Chińczyków może być nowym otwarciem dla polskiego rynku?

- Uważam, że kapitał przyciąga kapitał. Jeśli ktoś zbuduje autostradę, to ktoś inny będzie chciał przy niej zbudować magazyny itd. Mam nadzieje, że kapitał chiński przyciągnie kapitał amerykański.

Wróćmy do naszego kapitału. W Polsce jest tylko kilka takich zdrowych spółek z udziałem Skarbu Państwa (można je policzyć na palcach jednej ręki), jak PZU - działających bez obciachu i z solidnym zyskiem... Pan jest chyba pierwszym i jak dotąd jedynym prezesem, który tak długo zarządza PZU, prawda?

- Nie wiem, co było przed podpisaniem umowy z Eureko, ale po jej podpisaniu w 1999 r. średnia długość trwania prezesa na stanowisku w PZU to było 11 miesięcy. Gdy tutaj przychodziłem, to wydawało mi się, że będzie dobrze jak wytrzymam rok. Z ogromnym zdziwieniem pokonałem rekord trzech lat na stanowisku prezesa, który ustanowił niegdyś Cezary Stypułkowski. Do niedawna był najdłużej urzędującym prezesem PZU. W chwili obecnej jestem tutaj prezesem lat 7 i pół. Dlaczego tak precyzyjnie to określam? Bo, jeżeli dotrwam do października, to będzie to rzecz, którą w sensie zawodowym robię najdłużej w życiu. Dłużej chodziłem tylko do szkoły podstawowej.

Zapytałem o to, bo jest pan przykładem, który pokazuje, że profesjonalny menedżer i ciągłość zarządzania to antidotum na wszelkie ułomności spółek Skarbu Państwa. Można zrobić z takiej firmy solidną korporację na poziomie międzynarodowym, prawda?

- Niezależnie od tego, czy się ma akcjonariusza takiego jak Skarb Państwa, czy nie - podstawową kwestią w firmie jest utrzymanie odpowiedniej jakości zarządzania i wysokich standardów. Jestem najemnikiem. Prawem właściciela jest zmienić najemnika kiedykolwiek chce. Tyle, że będąc tu najemnikiem pracuję na swoje nazwisko. Nie mogę zrobić, nie chcę i nie zrobię czegoś, na czym ucierpi moje dobre imię. Jako menedżer - najemnik, nie mogę narażać swojej reputacji na szwank. Dla mnie utrzymanie pewnych standardów w firmie jest wyjątkowo ważne. Te standardy z kolei przekładają się na organizację.

Ale te 7 i pół roku w PZU to chyba nie była tylko kwestia przetrwania. To chyba nie był permanentny survival?

- W niektórych momentach to był jednak survival...

Na przykład wejście na giełdę?

- Tak, to była jazda bez trzymanki. Kiedyś powiedziałem kolegom, że miałem wtedy wrażenie, że jedziemy rozpędzoną lokomotywą, a grupa ludzi przed tą lokomotywą nerwowo tory układa. Zwykle zamykaliśmy sprawozdania finansowe, jak nam dobrze poszło, po 3,5 miesiąca od zamknięcia roku. Na giełdzie to nie do pomyślenia. Więc jak weszliśmy na giełdę w maju i w czerwcu zamknęły się wyniki i musieliśmy to zrobić w ciągu 45 dni, no to była jazda bez trzymanki. Myśmy naprawdę wtedy nie wiedzieli, czy nam to się uda zrobić.

Skoro tak długo udało się panu zarządzać spółką z udziałem Skarbu Państwa to znaczy, że był pan odporny na naciski polityków, urzędników, służb... Ale przychodzi moment wybuchu tzw. "afery taśmowej". Pojawiają się nagrania z PZU w roli głównej i wracamy do początku naszej rozmowy. Co dalej? Jak takie wydarzenia wpływają na firmę? Rynek jest na to odporny?

- Według mnie wszystkie tego rodzaju zawirowania wywołują krótkookresowy, negatywny szok. Rynek nie lubi nieprzewidywalności. Gdy spotykam się z inwestorami, to oni mnie nie pytają o wyniki kwartalne. Pierwsze trzy pytania są zwykle takie: czy dalej będziesz kierował tą spółką? Czy Skarb Państwa wpływa na decyzje operacyjne? Jaka jest sytuacja ekonomiczna kraju? Dopiero później przechodzą do dyskusji na temat firmy.

Tak było po "taśmach"?

- Jak pan wspomniał o służbach, to podam może inny przykład... W marcu tego roku mieliśmy przez kilkanaście godzin "aferę korupcyjną" z CBA w roli głównej. Nawet nie potrafię określić liczby połączeń, których bombardowanie przeżyliśmy w PZU. Telefony do naszych kolegów z Działu Investor Relations się urywały, bo wszyscy "na Zachodzie" chcieli wiedzieć, czy prezes i zarząd są, czy wszystkich zamknęli. Dopiero gdy usłyszeli, że wszystko jest w porządku, uspokajali się. Pewnych rzeczy nie da się przewidzieć. Ja na przykład dowiedziałem się o akcji CBA, gdy byłem jakieś dwie minuty drogi od firmy. Dostałem wiadomość, że trwają zatrzymania i jest gigantyczna afera korupcyjna.

No i co pan wtedy zrobił?

- A pan co by zrobił? Jest pan dwie minuty od firmy i słyszy takie rewelacje.

Wciskam gaz i odjeżdżam najdalej jak się da?

- Nie. Przez myśl mi też nawet nie przeszło, żeby jechać prosto do CBA lub do prawników. Pojechałem do fabryki. Między godziną 7.45 jak zadzwonił do mnie rzecznik prasowy, a godziną 12:00 poruszaliśmy się po omacku. Nie wiedzieliśmy, kto był zatrzymany, czy ktoś ma zarzuty? Przecież nie jestem Big Brotherem, nie mam kontroli nad tym, kto gdzie jest i co robi. Ale musiałem tam być, bo uważam, że moją rolą jest obrona ludzi i firmy. To jest gigantyczna wartość. Myślę, że zachowam się tak w każdej, podobnej sytuacji.

Człowiek, który wie co robi, wie jak się zachować...

- Nie wyobrażam sobie innej reakcji.

Rozmawiał Wojciech Surmacz