Kanibalizm w biznesie...

Bankructwo na konkurencyjnym rynku to nic nadzwyczajnego. Lecz gdy plajtę ogłasza monopolista, musi być w tym coś szczególnego. Fakt, że monopolista to wyjątkowy, bo jego klienci mają alternatywę w postaci podróży promem bądź samolotem. Jednak na przejazdy pod dnem morza bez wysiadania z samochodu, z prędkością 160 km/h, pozwalające na przedostanie się z Anglii do Francji lub z powrotem, niezależnie od pogody, w 35 minut, Eurotunnel miał wyłączność.

Upadłość spółki, która obsługiwała przeprawę, to coś więcej niż zwykłe niepowodzenie. Wraz z nim utopione zostały (i to dosłownie - pod wodą) nie tylko miliardy franków, funtów i euro, ale i ludzkie marzenia o przezwyciężeniu przeciwności stawianych przez naturę. Przedsięwzięcie udało się tylko połowicznie, bo wyłącznie od strony technicznej.

Dość powiedzieć, że pierwsze projekty podwodnej przeprawy kanałem La Manche powstały już dwieście lat temu, w 1802 r. (miały nim przejeżdżać dorożki). Przez lata inżynierowie zgłaszali co raz to kolejne projekty, jednak nigdy nie opuszczały one desek kreślarskich. Powód (pomijając gigantyczną skalę przedsięwzięcia) niezmiennie był ten sam - ogromne koszty.

Przekopać tunel pod kanałem udało się dopiero w XX wieku. W inwestycję zaangażowano 8 tys. robotników, a pierwsze wbicie łopaty nastąpiło

1 grudnia 1987 roku. Wówczas pewnie nikt nie sądził, że po niespełna dwudziestu latach inwestycja zakończy się klęską. I to mimo iż od początku można było przypuszczać, że łatwo nie będzie.

Według wstępnych założeń, projekt miał kosztować 6 mld funtów. Skończyło się na blisko dziesięciu. Nic dziwnego, że prace raz po raz przerywano - finansujące je konsorcjum dziesięciu prywatnych inwestorów i pięciu banków po prostu nieustannie szukało pieniędzy. Żeby je zdobyć, spółkę Eurotunnel wprowadzono na paryską giełdę. Po początkowym sukcesie, kurs zaczął jednak szybko spadać.

Na tunelu potknął się nawet znany ze swej ostrożności Europejski Bank Inwestycyjny. Instytucja powołana przez EWG, której akcjonariuszami są państwa założyciele, angażuje się wyłącznie w wielkie projekty europejskie. Ten z pewnością nim był, lecz do historii przeszedł jako największa wpadka EBI.

Tymczasem prace trwały i uroczyste otwarcie tunelu nastąpiło 6 maja 1994 roku. Wstęgę przecinała królowa Elżbieta II i prezydent François Mitterrand. Jak zawsze przy takich okazjach były brawa i uśmiechy, ale potem już prawie wyłącznie kłopoty. Dość powiedzieć, że Eurotunnel to konsorcjum francusko-brytyjskie. Obie nacje - delikatnie mówiąc - za sobą nie przepadają. A tu miały wspólnie rządzić. I to w czasie permanentnego kryzysu.

W trudnych chwilach, gdy Brytyjczycy stawiali na prawa rynku, Francuzi domagali się pomocy rządu. Dogadać się więc w tym towarzystwie nie było łatwo, a długi liczone w miliardach wciąż rosły. Zresztą nie tylko one stanowiły problem. Także zwyczajnie mała liczba pasażerów, którzy dopisywali wyłącznie w czasie weekendów. Również upowszechnianie się tanich linii lotniczych nie służyło tunelowi. Co gorsza, rządy obu krajów odmawiały dotacji.W tej sytuacji nie pomagały żadne zmiany w kierownictwie. Cóż z tego, że w 2004 r. na czele zarządu stanął popierany przez szeroki front drobnych akcjonariuszy Jacques Maillot, a dyrektorem generalnym został Jean-Louis Raymond, przedstawiany jako specjalista od ratowania firm. Biznes po prostu się nie domykał, i już. Co ciekawe, zastąpili oni nielubianego prezesa Philippe;a Bourgui- gnon, pod którego rządami Eurotunnel w 2002 r., po raz pierwszy od powstania, osiągnął zysk.

Kwota 508 mln euro netto mogła robić wrażenie (spora jej część to zysk nadzwyczajny), jednak przy ponad 9 mld zadłużenia była to tylko kropla w morzu potrzeb. Firmie do przeżycia potrzebna była spłata miliardów. A tych nikt nie chciał jej dać. Prowadzenie spółki nieomal non stop ograniczało się więc do negocjacji z wierzycielami.

Składane propozycje mogły ich jednakże przyprawić tylko o ból głowy. Zarząd proponował np. umorzenie 5 mld euro zobowiązań (z 9,1 mld euro istniejących) w zamian za nowe akcje. Tymczasem od debiutu giełdowego walory spółki straciły grubo ponad 90 proc. wartości i ze świecą można by szukać chętnych do objęcia nowej emisji (ostatecznie w maju 2006 r. akcje wycofano z parkietu). W dodatku nie wszyscy główni wierzyciele, którym Eurotunnel winny był 6,2 mld euro, skłonni byli zaakceptować plan restrukturyzacji. Zbuntował się Deutsche Bank, któremu należało się 2,8 mld euro. Niemcy uznali, że zarząd konsorcjum celowo zaniża wartość majątku do 1 mld euro, podczas gdy według ich wyliczeń było to osiem razy więcej. Zatem ostateczna plajta i rozparcelowanie tego, co zostanie, pomiędzy wierzycieli mogło im dać więcej pieniędzy.

Innym pomysłem zarządu było wykupienie obligacji o wartości 2,7 mld euro za? 125 mln euro. To miało obniżyć koszty obsługi zadłużenia na tyle, aby dało się zmniejszyć ceny za przejazd, co z kolei miało przyciągnąć klientów. Jednak nawet i to mogło nie pomóc. Według słów samego Raymonda, który w kwietniu 2004 r. awansował na stanowisko prezesa, trzeba było na efekty ewentualnej restrukturyzacji jeszcze poczekać.

- Zmiana polityki handlowej, stawek i redukcja kosztów poprawią sytuację od roku 2005, ale nie wystarczą - ostrzegał. - Konieczne jest jak najszybsze rozpoczęcie dialogu ze wszystkimi partnerami. W sumie prowadzone przez lata rozmowy o restrukturyzacji zadłużenia, w które zaangażowane były takie potęgi, jak: Citigroup, Goldman Sachs, Deutsche Bank, Barclays czy Macquaire Bank, zakończyły się fiaskiem i w sierpniu minionego roku ogłoszono upadłość. Wówczas przychody spółki Eurotunnel sięgały 482 mln euro, co dało jej 14. miejsce w rankingu bankructw AD 2006.

Mimo totalnej finansowej klapy przedsięwzięcia włodarze firmy nie zdjęli ze strony internetowej informacji, że istnienie tunelu to dekada rozwoju i ponad 4 tys. miejsc pracy przy jego obsłudze. Zresztą istniejących do dziś, gdyż samej przeprawy nie zamknięto.

Mundial gwoździem do trumny

Rok 2006 to także czas innej gigantomanii - mundialu. Ta największa po olimpiadzie sportowa impreza świata miała rozpędzić gospodarkę niemiecką i zapewnić wielu firmom prosperity na lata. Tymczasem dla niektórych mistrzostwa w piłce nożnej okazały się gwoździem do trumny.

Produkcja mundialowej maskotki, lwa Goleo, miała być żyłą złota dla uznanego producenta zabawek, firmy Nici. Przedsiębiorstwo założone przez Ottmara i Marinę Pfaffów w 1987 r. (Nici to zdrobnienie imienia ich córki Nicole) już wcześniej było w tarapatach. Jej właściciele liczyli, że panaceum na nie okaże się właśnie mundial.

W końcu medialny szum wokół mistrzostw, połączony z setkami tysięcy turystów z całego świata i promowaniem lewka niemal na każdym rogu ulicy, to sytuacja teoretycznie wymarzona dla każdego speca od marketingu. No właśnie - teoretycznie.

Firma nastawiła się bojowo do przetargu o wyłączne prawo do produkcji Goleo i przelicytowała konkurentów, płacąc 28 mln euro. Zarząd liczył, że inwestycja szybko się zwróci, a sprzedaż maskotki i gadżetów z nią związanych przyniesie 35 mln euro. A że 7 mln euro piechotą nie chodzi, to i produkcja w borykającej się z kłopotami fabryce ruszyła z kopyta. W sumie wytworzono 5 mln gadżetów: od lewków począwszy, poprzez poduszki z nadrukiem Goleo po skarbonki i wisiorki. Tyle że na produkcji się skończyło... Sprzedaż jakoś nie chciała ruszyć. Trudno się dziwić. Raptem 25-centymetrowa zabawka kosztowała aż 19,95 euro. Nawet najmniejszy, kilkucentymetrowy pluszak to wydatek rzędu 8,95 euro, zaś nieco więcej niż metrowy lew to już 200 euro. Za dużo nawet dla majętnych Niemców, o kibicach z Angoli czy Ghany nie mówiąc. W rezultacie przychody z Goleo wyniosły tylko 17 mln euro. A strata 11 mln euro w tak krótkim czasie dobiła producenta zabawek. Skończyło się ogłoszeniem upadłości w maju 2006 r., a więc w momencie wręcz symbolicznym - na kilka dni przed rozpoczęciem mistrzostw świata.

Mimo że bawarska spółka generowała wówczas 156 mln euro obrotów rocznie (dało to 40. miejsce w rankingu firmy Euler Hermes) do dziś nie znalazł się na nią chętny. Nie pomogło nawet zwolnienie 123 pracowników spośród 560, których zatrudniano w roku 2005.

- Spółka nie została jeszcze sprzedana, a postępowanie upadłościowe potrwa zapewne kilka lat - mówiłw grudniu Michael Jaffé, syndyk masy upadłościowej Nici.

Cóż, taka jest widać cena za huraoptymizm. Gorzej, że w tydzień po ogłoszeniu upadłości spółki aresztowano jej współzałożyciela i byłego prezesa, Ottmara Pfaffa. Przedstawiono mu zarzut defraudacji na łączną kwotę 40,5 mln euro.

Według niemieckich gazet, już od 2000 r. miał on wyprowadzać spore sumy z firmy i inwestować je w inne przedsięwzięcia. Na szczęście, po ogłoszeniu upadłości nie ucierpieli partnerzy handlowi. Wymieniono zarząd i teraz spółka ma się dobrze.

Tego samego nie można powiedzieć o BenQ-Siemens.

Komórkowy dział niemieckiego konglomeratu to jedna z największych porażek biznesowych ostatnich lat. Tak doświadczony gracz musiał się chyba bardzo starać, żeby ponieść klęskę na rynku rosnącym w tempie kilkunastu procent rocznie. Firmie Siemens, a później i BenQ zajęło to sześć lat. Dział telefonów komórkowych wydzielono ze struktur niemieckiego koncernu już w roku 2000. Nie wiodło mu się mimo wszystko najlepiej - szybko wypadł ze ścisłej czołówki producentów komórek na świecie. A już cztery lata później pojawiły się pogłoski o jego sprzedaży, ewentualnym połączeniu sił z innym dostawcą lub wstrzymaniu produkcji. Początkowo zaprzeczano tym spekulacjom, ale bolesnej prawdy nie można było ukrywać w nieskończoność.

W końcu wygrała koncepcja pierwsza, a nabywcą został tajwański Acer z grupy BenQ. Przy czym słowo "nabywca" jest tu trochę na wyrost. W Siemensie działo się tak źle (kwartalne straty przekraczały 100 mln euro), że koncern starał się pozbyć działu komórek za wszelką cenę, żeby tylko nie psuł mu skonsolidowanego bilansu.

Transakcję dopięto latem 2005 roku. Za 100 proc. udziałów Tajwańczycy nie zapłacili? nic. Więcej - dostali jeszcze 250 mln euro w gotówce i usługach na rozwinięcie biznesu. Za 50 mln euro pochodzących z sejfu Siemensa sfinansowano podniesienie o 6 proc. kapitału w BenQ. Lecz nowi właściciele chyba zbyt długo świętowali. Pewnie szczęśliwi, że tak okazyjnie zdobyli słynną, solidną niemiecką markę, zapomnieli o wymyśleniu dla niej właściwej strategii. Ta, którą stworzyli (dołożenie BenQ na początku nazwy), tylko pogorszyła odbiór słabnącego brandu.

Tymczasem straty urosły do 500 mln euro na koniec roku 2005. I czemu się tu dziwić - niemieckie koszty pracy należą do najwyższych na świecie. Nawet przeniesienie produkcji do Chin zdało się na niewiele. Oszczędność ogromna (150 mln euro), ale niestety skonsumowana niemal w całości przez- Real Madryt. Kontrakt z Galacticos opiewał na rekordową kwotę 120 mln euro za pięć sezonów (24 mln euro za rok) umieszczania logo BenQ-Siemens na koszulkach Ronaldo, Raula i spółki. Widać tonący brzytwy się chwyta, ponieważ nawet najbogatsza drużyna świata - jaką jest londyński klub Chelsea - za to samo bierze od Samsunga "tylko" 10 mln funtów za sezon.

Gdzie jednak byli menedżerowie, którzy mieli wyprowadzić firmę na prostą? Tych prawie nie było - w ciągu dwóch lat aż sześciokrotnie następowały zmiany na stanowisku prezesa. Nic zatem dziwnego, że firma z opóźnieniem reagowała na zmiany rynkowe - niemalże na własne życzenie miała wąskie portfolio produktów i wolniej niż konkurencja wprowadzała nowości. Przy tej karuzeli prezesów inwestycje w technologie nie były zaś priorytetem.

Błędem było też rozpoczęcie w roku 2006 promocji własnej marki, co "zaowocowało" zerwaniem kontraktu na produkcję aparatów dla Motoroli. Skoro i marka BenQ-Siemens nie spotkała się z entuzjazmem (jej udział w światowym rynku spadł z 6 do 3 proc.), to pojawiło się widmo bankructwa. Ostatecznie we wrześniu, gdy roczne przychody firmy sięgały 776 mln euro, zapadła decyzja o ogłoszeniu upadłości. Wynik ten dał spółce 12. miejsce w niechlubnym rankingu za rok 2006.

Bankructwo nie było końcem kłopotów niemieckiego koncernu. Natychmiast do akcji wkroczyli bowiem jego pracownicy, domagający się pomocy finansowej. Spółka wysupłała już 35 mln euro (drobiazg w stosunku do masy utraconych milionów) na dodatkowe wypłaty i programy poszukiwania nowej pracy. Pewnej części obiecano zaś zatrudnienie w innych działach Siemensa, lecz i tak w sumie w Niemczech pracę straci 2 tys. osób.

Do dziś syndyk bezskutecznie poszukuje nabywcy zbankrutowanej spółki. Oferta jest tym atrakcyjniejsza, że od stycznia 2007 r. firma nie ma już zobowiązań wobec pracowników. Ponoć zgłaszają się pierwsi chętni.

Raczej nie mogą na to liczyć pracownicy LG Philips Displays Netherlands, LG Philips Displays France oraz LG Philips Displays Glass Germany. Wszystkie trzy firmy upadły jednocześnie i nie jest to bynajmniej przypadek. Raczej z góry zaplanowane firmowe seppuku. I to jakie! Upadłość samej tylko holenderskiej odnogi wystarczyła do zajęcia 2. miejsca w rankingu największych ubiegłorocznych bankrutów. Obroty rzędu 3,3 mld euro robią wrażenie. Na tym tle plajta francuskiej i niemieckiej spółki wypada blado (odpowiednio: 169 mln euro i 39. miejsce oraz 96 euro i 55. pozycja).

Po części obaj właściciele sami są sobie winni. Tak LG, jak i Philips prężnie działają przecież w sektorze produkcji płaskich telewizorów najnowszych generacji. Osiągając roczne przyrosty sprzedaży rzędu 12,6 proc. (2006 r.) czy 18 proc. (prognoza na 2007 r.), niekoniecznie chcą się koncentrować na rozwijaniu produkcji sprzętu z tradycyjnym kineskopem. A skoro nadarzyła się okazja, i dobre uzasadnienie, by ów biznes zamknąć, to czemu jej nie wykorzystać?

Postanowiono to tak zgodnie, jak wcześniej, zakładając spółkę. Joint venture było nietypowe, dlatego że z udziałami po równo 50 proc. dla obu firm. Dopóki interes się kręcił, a spółka była liderem w produkcji tradycyjnych ekranów do telewizorów i komputerów, dopóty kłopotów nie było. Te jednak nadeszły wraz z modą na płaskie ekrany. Modą, którą wspierali sami zainteresowani, szybko obniżając chociażby ceny telewizorów LCD i tzw. plazmy.

Takiego kanibalizmu w biznesie nie wytrzymałby nikt, nawet jeśli bardzo by mu na tym zależało. Tu zaś obie firmy nagle przestały się chwalić wspólnym biznesem, a i chętnych do jego wspierania nie było. W dodatku przeszacowano prognozy zbytu tradycyjnych kineskopów i nikt nie chciał pokrywać strat.

Trudno się dziwić - przy takiej strukturze udziałów głównie oglądano się na siebie, bez podejmowania ryzyka, tak merytorycznego, jak i finansowego. Bo chęć prowadzenia wspólnej firmy to za mało - potrzebne są jeszcze pieniądze oraz wola ich wyłożenia. I Koreańczykom, i Holendrom tego zabrakło, a zadłużenie zrobiło swoje. W styczniu 2006 r. ogłoszono, że trzy spółki z grupy równocześnie zakończą działalność.

Upadłość jak każda inna, gdyby nie jedno ale? Rozmiarami w minionym roku przebił ją tylko amerykański koncern Dana.

Zresztą wyjątkowo ciężko tym razem było ?pokonać? holenderską konkurencję. Także trzecia pozycja przypadła firmie z Kraju Tulipanów. Zajął ją wytwórca wyrobów metalowych D.T.A. Projecten En Detachering, osiągający obroty w wysokości 2,4 mld euro. A to i tak tylko trzecia część tego, co wypracowywał amerykański "zwycięzca".Producent części zamiennych do samochodów poszedł tym samym w ślady takich firm z branży, jak największy ubiegłoroczny bankrut Delphi czy już pomniejsze Colin & Aikman oraz Tower Automotive. Początki problemów Dany sięgają jeszcze czasów, gdy Amerykanie (lubujący się we wszelkiej maści procesach sądowych) zaczęli nękać spółkę sprawami o odszkodowanie za używanie azbestu do produkcji klocków hamulcowych. Zresztą nie tylko Dana miała tego typu kłopoty. Inna sprawa, że o ile pozostali producenci części zamiennych wyższe koszty materiałów odbijali sobie przenoszeniem produkcji do Chin, o tyle Dana upierała się przy kontynencie amerykańskim. Pracowali więc dla niej Meksykanie, Brazylijczycy czy Gwatemalczycy.

Takie oszczędności były za małe, gdy doszły skokowe ceny surowców, zwłaszcza stali. Do tego wykryto nieprawidłowości w księgach. Wysoki stopień finansowania długiem przelał czarę goryczy i upadłość była prawie gotowa. Prawie, bo nałożyło się jeszcze uzależnienie od odbiorców z Forda, DaimlerChryslera, GM, którzy w ostatnich latach też przeżywają ciężkie chwile.

Dana, niegdyś dostarczająca sprzęt znacznie bardziej zdywersyfikowany, sama zresztą na tę wąską specjalizację się skazała. Dość powiedzieć, że firma założona w 1904 r. w New Jersey, przeniosła się do Toledo w stanie Ohio, zaledwie 100 km od Detroit. Jednak prawdziwy początek końca zaczął się we wrześniu 2005 roku.

Wówczas audytor zakwestionował opublikowane wyniki, nakazując zredukować zysk o połowę. Okazało się też, że z 272 mln dol. gotówki 268 mln to płatność należna finansowemu ramieniu korporacji, na którą Dana poszukiwała kupca. W połączeniu ze wzrostem cen energii i surowców, spowodowało to wzrost kosztów, zwłaszcza w najbardziej rentownej produkcji dla przemysłu ciężkiego. Szybko więc zaczęto ponosić straty, rok kończąc na minusie w wysokości 1,6 mld dol. i z niespłaconymi wierzytelnościami na kwotę 6,8 miliardów. W marcu 2006 r., gdy roczna sprzedaż Dany sięgała 7,1 mld dol., firma złożyła wniosek o upadłość.

Tym samym palmę pierwszeństwaw rankingu upadłości zachowali Amerykanie. Jednak ich dominacja nie była już tak wyraźna, jak przed rokiem. Raptem cztery miejsca w pierwszej dziesiątce, to prawdziwy sukces wobec sześciu pierwszych pozycji w 2005 roku. W minionym roku, obok wspomnianych Holendrów, mocniej dali znać o sobie Japończycy. Mimo że w Japonii branża nieruchomości wychodzi z ciągnących się kilkanaście lat kłopotów (na przekór wzrostowi łącznej liczby upadłości o 2 proc., tu akurat nastąpił ich spadek), wciąż notuje bankructwa wyjątkowo spektakularne. Sześć największych plajt przypada właśnie na real estate. Przy czym tamtejsze statystyki nie pokazują wielkości obrotów bankrutujących firm, lecz wartość niezapłaconych zobowiązań. A są to kwoty niemałe. Dwaj najwięksi pechowcy (Aoyama Kanzai i Tokyo Rinkai) nie zdążyli uregulować rachunków na blisko 1 mld euro każdy.

Polska może pomarzyć

O takiej skali Działalności polskie firmy mogą zwykle tylko pomarzyć. Nic więc dziwnego, że naszym przedsiębiorstwom wysoka pozycja w rankingu Euler Hermesa nie grozi. Krajową listę bankrutów otwiera Polskie Konsorcjum Dystrybucyjne ze sprzedażą raptem 25 mln euro. Dało mu to 94. pozycję (ubiegłoroczny największy polski przegrany, Rafineria Gilmar z 95 mln euro, zajął 44. miejsce). Również trzej kolejni pechowcy (Grupa Eurostalstandart - 104. pozycja, P.W.P.U.H.E.- 106. i Ekopak - 107.) niczym szczególnym się nie wyróżniają.

Ciekawym przypadkiem jest DTK Computer. Przedsiębiorstwo z kapitałem aż z Wysp Dziewiczych i Wielkiej Brytanii powstało w Polsce w 1994 r. (grupa DTK istnieje od 1981 roku). Przez lata z sukcesami (3. - 7. miejsce w rankingach największych dostawców komputerów osobistych i laptopów) produkowała i sprzedawała dystrybutorom sprzęt pod własną marką. Systematycznie rosły obroty i zyski, a w 2003 r. zaczęły się nawet duże kontrakty na dostawę sprzętu do jednostek rządowych.

Coś jednak zaszwankowało w tej machinie, skoro mimo stabilnych obrotów systematycznie spadały wskaźniki rentowności. Przed trzema laty, przy sprzedaży rzędu 46 mln zł, zysku nieomal nie było (netto: 60 tys. zł, operacyjny: minus 155 tys. złotych). Ale firma wciąż systematycznie regulowała swoje zobowiązania. Aż do jesieni 2005 roku.

Wówczas to, mimo prosperity, zaczęły się pojawiać opóźnienia w płatnościach. A spółka - mając dalszy wzrost obrotów - tylko pogłębiała straty. Na koniec roku było już tak źle, że DTK Computer wydłużył terminy płatności. Lecz i z ich dotrzymaniem spółka sobie nie radziła. Płynność zaczęła się chwiać, a jednocześnie udziałowcy odmówili podwyższenia kapitału. Także finansujący działalność bank wypowiedział umowę kredytową, żądając szybkiej spłaty zobowiązań. Na to się jednak nie zanosiło, bo firma wykazywała już 1 mln zł strat (za 2005 r.), mimo iż jej przychody sięgały 60 mln złotych. Również próba restrukturyzacji nie przyniosła efektów. Redukcja zatrudnienia z blisko 30 pracowników do 15 była zaś już tylko gestem rozpaczy. A skoro właściciele nie zamierzali ratować spółki, ponieważ - jak się okazało - nie planowali dalszych inwestycji na rynku polskim, bank zajął majątek.

To tylko krok do całkowitej klapy. Straty za pierwszy kwartał 2006 r. sięgnęły 0,5 mln zł, co przy trudnościach z uzyskaniem środków obrotowych przesądziło o losach spółki. I gdy kontrahenci z nadszarpniętym zaufaniem odmówili dostaw do firmy, było już po sprawie - magazyny stały puste, majątku nie było, podobnie jak i szans na uratowanie biznesu. Wiosną wpłynął więc wniosek o ogłoszenie upadłości, która została ogłoszona latem.

W chwili bankructwa obroty spółki wynosiły 15 mln euro. To 5. miejsce w Polsce i 111. w skali globalnej. Na szczęście, w liczącym 155 miejsc rankingu upadłości AD 2006 znalazło się w sumie tylko dziesięć polskich przedsiębiorstw. Według prognoz Euler Hermesa, w bieżącym roku (po spadku liczby upadłości o 29 proc. w minionym) ma być ich w naszym kraju o 7 proc. mniej. Oby przewidywania się sprawdziły i udział rodzimych spółek w tym zestawieniu pozostał skromny.

Adam Mielczarek