Podbój rynku przez przejęcie

GP: Jakie działania podejmuje międzynarodowa korporacja, aby wzmocnić swoją obecność na rynkach Środkowej i Wschodniej Europy?

RT: Jako globalny dostawca systemów ERP widzimy dla siebie duże możliwości na tych rynkach. Na Ukrainie, w Rosji, w Białorusi, także w Polsce następuje ożywienie działalności firm produkcyjnych. Prognozy opracowane przez analityków rynku oprogramowania pokazują, że popyt na oferowane przez nas rozwiązania informatyczne będzie na tych rynkach rósł - w ciągu najbliższych kilku lat zwiększy się o 7 do 9 proc., podczas gdy w Europie Zachodniej nie przekroczy 2 proc. To jest podstawa do inwestycyjnego zaangażowania w tym regionie.
Dla nas najważniejsza jest wiedza zawarta w oferowanym produkcie, ale również doświadczenie ludzi, którzy już go znają w praktyce.

GP: W czym wyrażają się takie inwestycje? Czy Polacy są do nich przygotowani, czy są dobrymi specjalistami?

RT: Po pierwsze, szukamy dystrybutorów, którzy udostępnią nasze produkty na rynku. Ale nie tylko to jest ich zadaniem - powinni też służyć klientom pomocą, np. zaoferować serwis. W Polsce korporacja ma już rozbudowaną i silną strukturę. Polscy fachowcy powinni więc służyć pomocą na wschodnich rynkach, zwłaszcza przy współpracy z dużymi klientami, przy dużych wdrożeniach, gdzie potrzeba pomocy wysokiej klasy specjalistów.

GP: Pierwszym etapem inwestycyjnego zaangażowania jest więc organizacja systemu dystrybucji?

RT: To jest naturalny dla korporacji sposób wchodzenia na nowy rynek, który został zastosowany także w Polsce. Na początku lat 90. na polskim rynku pojawił się pierwszy produkt QAD, a w 1995 r. korporacja ustanowiła swojego dystrybutora. Po kilku następnych latach postanowiliśmy zainwestować w ten rynek, widząc jak duże są jego potrzeby - w ten sposób doszło do ustanowienia polskiego oddziału korporacji. Najpierw jest współpraca z dystrybutorem, która pozwala przekonać się, czy rynek jest chłonny, czy zapotrzebowania rosną. Partnerem jest zazwyczaj firma, która prosperuje na rynku rozwiązań informatycznych - zna go i zna się na różnego typu oprogramowaniu. Na tym etapie dochodzi też do ukształtowania personelu wykwalifikowanego w usługach serwisowych. Tworzy go dystrybutor - to jest jego inwestycja. Jeśli u niego zatrudniani są i szkoleni nowi pracownicy, oznacza to, że produkt dobrze się sprzedaje i można na nim zarobić. To także sygnał dla nas - zaczynamy rozważać powołanie krajowego oddziału, a takich mamy obecnie 28 na całym świecie.

GP: Jaki jest krytyczny moment, który wywiera presję na podjęcie tej decyzji?

RT: Przede wszystkim dwa czynniki. Po pierwsze, odpowiednio duże obroty. Po drugie, wiarygodne przesłanki, które pozwalają spodziewać się dalszego ich wzrostu w niedalekiej przyszłości. W Polsce korporacja zdecydowała się po prostu przejąć dystrybutora wraz z całym personelem u niego zatrudnionym i bazą klientów. Dokonując ekspansji, rzadko stosujemy strategię budowania przedsięwzięcia od podstaw (greenfield); zazwyczaj wchodzimy na rynek, korzystając ze współpracy z podmiotami już na nim funkcjonującymi. Stworzenie oddziału krajowego jest podstawą do dalszej, głębszej penetracji rynku. Pozwala nam ona tworzyć bardziej funkcjonalne, stosownie do wymagań rynku, wersje oferowanych narzędzi.

GP: Czy ustanowienie oddziału krajowego korporacji łączy się z naborem nowych pracowników? Jakiej kadry szczególnie potrzebujecie?

RT: Dla nas najważniejsza jest wiedza zawarta w oferowanym produkcie, ale również doświadczenie ludzi, którzy już go znają w praktyce. To są dla nas podstawowe wartości. Dlatego nie od razu szukamy nowych ludzi. Przede wszystkim staramy się dalej rozwijać kwalifikacje tych, którzy zajmowali się dotychczas dystrybucją - to jest fundament, na którym budujemy oddział krajowy. Kompetencje pracowników oddziału dotyczą dwóch spraw - powinni bardzo dobrze znać produkt oraz rynek, a na nim nowych potencjalnych klientów. Rozwój tych kompetencji wymaga szkolenia. Z jednej strony konsultanci korzystają z korporacyjnego know-how. Szczególną rolę odgrywa tu korzystanie z zasobów wiedzy zawartych w firmowym serwisie internetowym. System ten rejestruje i na bieżąco analizuje działania całej korporacji - można więc z tego źródła dowiedzieć się o najczęściej występujących problemach we wprowadzaniu danego oprogramowania, jakie zazwyczaj błędy się pojawiają w trakcie użytkowania, jak je eliminować itd.

GP: Czy o pozycji QAD na danym rynku krajowym decydują wyłącznie twarde dane: wielkość obrotów i zysków? A co z polityką personalną, ocenami pracowników i menedżerów?

RT: Na poziomie całej korporacji działa przegląd osiągnięć kadry. W efekcie tworzone są zestawy postępów zespołów i poszczególnych pracowników za minione pół roku i rok. Oceny indywidualne prowadzi się z przypisaniem do dziewięciu obszarów - systematycznie wartościuje się m.in. poziom kwalifikacji i zaangażowania każdego pracownika. Stanowi to podstawę do tworzenia indywidualnych ścieżek szkoleniowych i rozwijania kompetencji. Zdajemy sobie bowiem sprawę, że nie wystarczy mieć najlepszych nawet produktów. Bez fachowców, którzy je znają, potrafią wprowadzić i dalej doskonalić, trudno o podbój nowych rynków. Tak więc polityka personalna nastawiona na ustawiczne doskonalenie kwalifikacji, rozwijanie u pracowników umiejętności śledzenia trendów rynkowych i odpowiedniego przystosowywania oferty ma dla nas podstawowe znaczenie.

Rozmawiał Krzysztof Polak