Podkład pod sukces

W czwartym roku po zmodernizowaniu linii kolejowej Berlin-Hamburg dziwna choroba zaczęła trawić jej tory. Pojawiały się wykwity, później pęknięcia podkładów betonowych, które zaczęły się kruszyć. Deutsche Bahn Netze zlecił systematyczną wymianę podkładów w weekendy. Gdy zaraza szybciej niszczyła tory, niż przebiegała ich renowacja, w lutym 2009 r. zamknięto część trasy. Ostatecznie wymieniono 250 tys. z 700 tys. wcześniej ułożonych podkładów. Producent podkładów Betonwerk Rethwisch zastosował złą mieszankę. W cemencie i piasku było za dużo związków alkalicznych.

Wnioski?

- Właśnie uruchamiamy drugie laboratorium badające jakość naszych wyrobów - mówi Jarosław Pawluk, właściciel Fusion Invest, do którego należą zakłady z grupy Track Tec, polskiego producenta podkładów kolejowych.

Przez ponad 20 lat działał na pierwszej linii w sektorze transportu - w firmach spedycyjnych i przewozowych. Karierę zawodową zaczynał pod koniec lat 80., jako absolwent niemieckiej uczelni technicznej, w koncernach Henkel i Ruetgers. Organizował import chemikaliów ze Wschodu do Niemiec.

Wykorzystując zdobyte doświadczenie, postanowił pracować na własny rachunek.

W 1992 r. założył spółkę Chem Trans Logistics (CTL). Pośredniczyła ona w transgranicznych przewozach ładunków pomiędzy państwowymi kolejami Niemiec, Polski, Białorusi oraz Ukrainy i co roku podwajała przychody.

Przybywało kompetencji, ale zbliżała się zmiana warunków działalności w sektorze transportu. Jak utrzymuje Pawluk, większość istotnych wydarzeń w jego życiu działa się poza jego wolą i świadomością.

Transformacja gospodarcza w Polsce, wprowadzenie wymienialnej złotówki, liberalizacja rynku kolejowego, wejście Polski do UE.

- Niewątpliwie znalazłem się w odpowiednim czasie, we właściwym miejscu, ale nie był to wyłącznie wynik szczęścia. Za każdym sukcesem stoją przecież ludzie - podkreśla Pawluk.

We wrześniu 2000 r. parlament przyjął ustawę o komercjalizacji, restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego PKP. Mówi się o bliskiej perspektywie otwarcia rynku przewozów towarowych i pasażerskich.

Ale jak konkurować ze spółką PKP Cargo, której potencjał sięgał 100 tys. wagonów?

Sposób sam się nasunął. Skarb Państwa sprzedawał cztery skomercjalizowane przedsiębiorstwa, które działały przy kopalniach piasku, niezależne od PKP, mające w zasobach tabor kolejowy, bocznice oraz własne linie, które łączyły się z torami PKP. Nieważne, że tabor był stary. Już wkrótce się okazało, jak trudno pozyskać lokomotywy i wagony z drugiej ręki; PKP Cargo nie zamierzało pomagać powstającej konkurencji. CTL został w 2002 r. właścicielem Kopalni Piasku Maczki-Bór i otrzymał koncesję na przewozy.

CTL przekonywał kontrahentów przyjaznymi warunkami, kompleksowością usług. Większa liczba zleceń dała środki na inwestycje i akwizycje. Firma Pawluka zawiązała spółki z firmami przewozowymi działającym na rzecz dużych firm chemicznych (Zachem, ZCh Police, ZA Kędzierzyn). CTL zyskiwał tabor, przewoźnicy rynek i klientów.

Już w 2006 r. CTL osiągnął 250 mln euro obrotów, stając się największą prywatną firmą logistyczną w kraju z sektora transportu kolejowego.

Jej sukces opierał się przede wszystkim na zdolności do kreowania strategicznych wizji i planów oraz na szybkich decyzjach właściciela - wspomina Krzysztof Sędzikowski, który po roku 2004 sprawował funkcje kierownicze w CTL Logistics, włącznie z prezesurą grupy.

Jeszcze w wrześniu 2007 r. Pawluk mówił dziennikarzom, że przez najbliższe trzy lata zamierza inwestować po 200 mln zł i poszukuje możliwości akwizycji. Wydawało się też naturalne, skąd będą pochodzić środki - z giełdy. Mediom umknął fakt, że zarząd CTL-u szuka także zewnętrznego inwestora.

W lutym 2008 r. Jarosław Pawluk i fundusz private equity Bridgepoint sfinalizowali transakcję sprzedaży 75 proc. udziałów w CTL Logistics.

- Decyzja była słuszna i podjęta w odpowiednim momencie, bowiem za pół roku byłaby ona niemożliwa na tych warunkach. Cieszę się, że miałem w niej udział - mówi Igor Chalupec, partner zarządzający w Icentis Corporate Solutions, który po stronie sprzedającego występował jako doradca strategiczny.

Sprzedaż CTL-u okazała się drugą największą transakcją zawartą kiedykolwiek w Polsce pomiędzy funduszem PE a osobą fizyczną. Jej wartość - nie ujawnioną do dziś - rynek ocenił na 1,6 mld złotych.

Zaskoczenie było dość powszechną reakcją. Zastanawiano się, dlaczego osoba, która 16 lat pracy poświęciła spółce, nagle porzuca dorastające dziecko.

- Powodów odejścia było pewnie kilka, począwszy od chęci odpoczynku po tylu latach intensywnej pracy i zajęcia się rodziną, a skończywszy na wykorzystaniu "górki" w przewozach towarowych, co pozwoliło mu sprzedać większościowy pakiet udziałów po dobrej cenie - spekuluje Adrian Furgalski, dyrektor ZDG TOR. Inna osoba widzi w Pawluku typ dynamicznego menedżera "na czas budowy biznesu", który gorzej czuje się na etapie organicznego żmudnego rozwoju.

Przy sondowaniu warunków pozyskania kapitału okazało się, że jest duże grono potencjalnych zainteresowanych kupnem CTL-u. Ponieważ cena stała się interesująca, a moment wydawał się dobry - Pawluk zdecydował się na transakcję.

- Decyzja o sprzedaży nie była gwałtowna - wyjaśnia Pawluk. - A z sektorem przewozowym nie rozstałem się na dobre, nadal mam 25 proc. udziałów w CTL-u.

PKP PLK od lat wskazuje, że rocznie powinno inwestować tylko na bieżące remonty i naprawy nawierzchni kolejowej 7 mld zł, czyli bez kwot na modernizację i rozbudowę. Tymczasem w 2008 r. wydało 2,5 mld zł, a w 2010 r. 3,5 mld zł. - Mamy kilkunastoletnią lukę w rozwoju i duże potrzeby remontowe, czyli sytuację ciągłego popytu na roboty w infrastrukturze kolejowej - zauważa Krzysztof Niemiec, wiceprezes Fusion Invest Polska. - Wychodząc z tych przesłanek, można zakładać, że w dłuższym okresie utrzymywać się będzie wysokie zapotrzebowanie na materiały do tych prac.

Ich udział w kolejowych i tramwajowych inwestycjach infrastrukturalnych szacuje się na 50-60 proc. łącznej wartości w przypadku modernizacji oraz do 70 proc. w inwestycjach odtworzeniowych. Podkłady kolejowe i rozjazdy stanowią dziesiątą część nakładów.

Podobnie ocenia perspektywy rynku materiałów kolejowych Ryszard Leszczyński, prezes zarządu spółki KZN Bieżanów, producenta m.in. rozjazdów kolejowych.

- W latach 80. kolej zużywała po 2500 kompletów rozjazdów rocznie (choć powinna wymieniać ich po 3600), natomiast w ub.r. sprzedaliśmy tylko 360 sztuk - podkreśla. - Mamy ewidentne zaniedbania w remontach i wreszcie lepszą perspektywę ich realizacji.

To przypadek zadecydował o zainteresowaniu nowym sektorem, ale Pawluk szybko się zabrał do układania tego biznesu po swojemu.

- Zaciekawił mnie ten segment, na równi z chęcią stawienia czoła nowym wyzwaniom - dodaje. - Proszę pamiętać, że byłem pod szczególną presją otoczenia, a niektórzy chcieli powiedzieć, że tamtego sukcesu już mi się nie uda powtórzyć.

- Grupa TT działa dynamicznie, to jest widoczne - mówi Wiesław Nowak, prezes zarządu, dyrektor generalny i główny właściciel ZUE, które mają połowę udziału w budownictwie infrastruktury tramwajowej i 10 proc. w rynku infrastruktury kolejowej. - Bardzo duży nacisk kładzie ona na relacje z klientami, no i wysoką jakość wyrobów.

Zdaniem Krzysztofa Niemca, Grupa musi budować przewagi konkurencyjne na trzech frontach: jakości wyrobów, ich nowoczesności oraz kompleksowych usług.

Przydają się doświadczenia logistyczne wyniesione z CTL-u - dostawy materiałów, także tych, których Grupa nie wytwarza, są tak organizowane, aby skrócić do minimum czas wyłączenia torów z użytkowania.

Grupa TT swoje zdolności produkcyjne (1,5 mln sztuk podkładów) wykorzystuje w 60 proc. To ważny czynnik przesądzający o ekspansji za granicę. Podkłady TT są już montowane na sieci kolejowej na Łotwie, w Estonii i Turcji, a rozjazdy np. w USA i Chinach.

- Ryzyko GTT związane jest z ograniczonym wykorzystaniem środków finansowych na remonty torów - zauważa Furgalski. - Ale warto je ponieść, bo inwestycje rewitalizacyjne w końcu się rozkręcą; spółki TT muszą dotrwać do tego czasu, eksportując.

Do niedawna nie opłacało się wozić ciężkich podkładów betonowych dalej niż 300 km. Ale to już historia. Dzięki rozwiązaniom logistycznym GTT wydłużyła opłacalność sprzedaży do 1000 km.

Problemem jest natomiast pokonanie barier wejścia na nowe rynki. W krajach Europy Środkowej i Wschodniej GTT przebija konkurencję jakością wyrobu.

Dla niektórych rynków zachodnich nie ma to jednak znaczenia, bo stosują one politykę silnego protekcjonizmu własnych firm.

Np. w Niemczech objawia się to pięcioletnią procedurą dopuszczania wyrobu na rynek, audytem, a później notorycznymi kontrolami ("ich akurat się nie boimy, ale rozpraszają uwagę" - dodaje prezes). Wydaje się więc, że naturalnym sposobem wejścia na rynek niemiecki jest przejęcie przez Grupę zakładu w Niemczech.

- Mamy zarówno potencjał finansowy, jak i kompetencje do akwizycji. Także "charakterologicznie" jestem przygotowany do przejmowania spółek, ale nikt nie da nam niczego na talerzu- stwierdza szef GTT.

Piotr Stefaniak