Rekrutacja talentów: Bieg z coraz wyższymi przeszkodami
Rynek pracy jest coraz trudniejszy. Pracodawcy, nawet ci najwięksi, prześcigają się w nowych metodach, aby zatrudnić wysokiej klasy specjalistę, a potem go utrzymać.
Jeszcze niedawno wystarczała wysoka pensja. Teraz, odkąd coraz większą wagę dla firm ma tzw. employer branding, zarobki obrosły benefitami pozapłacowymi. Jednak coraz częściej nie wystarczają również one, bo talent z ambicjami chce przede wszystkim się rozwijać.
Employer branding to dwukierunkowe działania pracodawcy: budowanie wizerunku zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy. Te zewnętrzne to przede wszystkim aktywna promocja firmy i stworzenie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, co podczas procesu naboru przekłada się na odpowiedni poziom.
Wiele dużych firm zleca poszukiwanie talentów agencjom rekrutacyjnym. - Kiedy szukam pracownika na wysokie stanowisko przede wszystkim rozmawiam z pracodawcą. Pytam, czego oczekuje od potencjalnego kandydata. Proszę też o ofertę, która dotyczy nie tylko pensji, ale też dodatkowych benefitów - mówi w rozmowie z Interią Dorota Hechner, ekspertka agencji rekrutacyjnej Hays Poland.
Podjęcie decyzji o wyborze pracodawcy coraz bardziej upodabnia się do wyszukiwania miejsca wakacyjnego odpoczynku i oglądania na "bookingu" jego szczegółowego opisu. W tym wypadku jednak "booking" zastępują media społecznościowe. Tam bowiem potencjalny kandydat szuka informacji. Im więcej danych zamieści pracodawca, tym lepiej. Santander Bank Polska nie tylko udostępnia zdjęcia i dane o placówce, ale w sieciach społecznościowych codziennie wypowiadają się jego liderzy i eksperci. - Bank staje przed wyzwaniem pokazania siebie od środka. Często zastanawiamy się na ile możemy sobie pozwolić. Ale nie mamy wyjścia, musimy dostosować się do wymagań kandydatów. Pracodawca, jeśli chce być częścią ich świata, musi się tam z nimi spotkać - podkreśla Katarzyna Sowińska-Bonder, odpowiedzialna za pozyskiwanie talentów i employer branding w Santander Bank Polska.
Efektem skutecznej strategii jest najpierw przyciągnięcie, a potem utrzymanie talentów. Dlatego celem wewnętrznego EB jest stworzenie godnego środowiska pracy i przyjaznej atmosfery. Okazuje się, że odpowiednie wynagrodzenie i pakiet benefitów są ważne, ale z doświadczenia Haysa wynika, że nie najważniejsze. - Coraz częściej największe znaczenie w utrzymaniu talentów dają realne możliwości rozwoju pracownika: indywidualne podejście, delegowanie zróżnicowanych wymagań i obowiązków oraz wysyłanie informacji zwrotnych jeśli zatrudniony zwróci się z pytaniem do przełożonego - informuje Hechner.
Inaczej pracodawca ryzykuje, że doceniany pracownik zmieni pracę. - Zwykle odbywa się to tak, że przychodzi do szefa z gotowym wypowiedzeniem i informacją, że zaakceptował kontrofertę. Można powiedzieć, że to jest już trend - podkreśla specjalistka agencji rekrutacyjnej. Reakcja pracodawcy też jest zwykle do przewidzenia. Zabiegając o pracownika oferuje podwyżkę i spełnia jego prośby. - Ostrzegam jednak, że taka sytuacja jest ryzykowna. Podwyżka wprawdzie syci apetyt zatrudnionego, ale na krótko. Badania pokazują, że zwykle taki pracownik i tak odchodzi, średnio po trzech miesiącach. Przy okazji pracodawca traci w niego wiarę, robi się z tego ślepa uliczka - wyjaśnia rozmówczyni Interii. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że przyczyną odejścia zwykle nie są finanse.
Polowanie na talent coraz częściej nie dotyczy tylko osób z doświadczeniem, ale studentów konkretnych wydziałów. Na tych najbardziej poszukiwanych, jak informatyka, robotyka i finanse, już od drugiego roku studiów korytarze przeczesują headhunterzy. Na przykład Santander Bank Polska poszukuje specjalistów od zarządzania danymi, cyberbezpieczeństwa, programowania i testowania we wszystkich językach technologicznych. - To, co nam jako pracodawcy się sprawdza, to strategia "Talent przyciąga talent". Oprócz marki Santander naszą przewagą jest to, że na kluczowych stanowiskach zasiadają liderzy i eksperci, od których młodzi chcą się uczyć i z którymi chcą realizować projekty. Oni są magnesem dla kandydatów - wyjaśnia Interii Katarzyna Sowińska-Bonder.
Zdarza się jednak, że młody pracownik akceptuje ofertę, ale albo znika po kilku dniach albo w ogóle nie stawia się do pracy. - Osoby na stanowiskach asystenckich zwykle podążają za wysokością wynagrodzenia i jeśli zaczynają od niskiej pensji, podniesienie oferty nawet o 200 zł ma dla nich wartość - wyjaśnia Hechner. Dodaje, że menedżerowie są bardziej świadomi podjętych zobowiązań i rzadko przyjmują kontroferty. Dlatego dobrze jest dać kandydatowi jak najwięcej informacji o firmie. Dlatego też coraz więcej firm przenosi employer branding z targów pracy, które wychodzą z mody, do mediów społecznościowych. - Oni nie chcą iść w ciemno. Chcą wiedzieć z kim i gdzie będą pracować - podkreśla odpowiedzialna za pozyskiwanie talentów i employer branding w Santander Bank Polska.
Pracownika nie można zadowolić byle czym. Karta sportowa i prywatna opieka medyczna to już standard. Podobnie jak świeże koktajle, owoce i warzywa w miejscu pracy. - Takie oferty nie robią na nikim żadnego wrażenia, można powiedzieć, że to minimum. Nie włączenie do oferty nawet tego jest poważnym kontrargumentem dla zatrudnionego przy podejmowaniu decyzji - wyjaśnia Dorota Hechner. Dlatego pracodawcy puszczają wodze fantazji i do oferty finansowej dołączają pakiety bonusów, często niestandardowych albo wręcz niecodziennych. - Na przykład zorganizowanie żłobka i przedszkola w miejscu pracy, nietypowe wyjazdy integracyjne, wspólne wędkowanie, SPA - wylicza Team Manager Haysa. Ważną pokusą jest też możliwość elastycznej pracy, rozumiana albo jako home office - czyli praca z domu, albo godziny pracy dostosowane do możliwości pracownika.
Firmy wskazują, że brak odpowiednich pracowników jest jedną z przyczyn spowolnienia ich rozwoju. Chcąc ich utrzymać, pracodawcy będą zmuszeni do oferowania coraz bardziej kreatywnych metod motywowania do pozostania u siebie. Wygra prawdopodobnie ten, kto będzie miał jaśniej określoną strategię employer brandingową, będzie potrafił obserwować zmieniające się potrzeby pracowników i rynku dzięki temu dostosuje swoją ofertę do nowych potrzeb.
Ewa Wysocka
- - - - - - -
Termin employer branding jest stosunkowo młody. Został wprowadzony w 1996 roku przez Simona Barrowa i Tima Amblera, autorów artykułu pt. "The Employer Brand"[ (Journal of Brand Management).
