Adam Mokrysz, Grupa Mokate: Chcemy mieć jeden z najnowocześniejszych zakładów na świecie

Interia Biznes: Grupa Mokate to m.in. kawy, herbaty, wyroby cukiernicze, produkty instant, które dostępne są już w ponad 70 krajach. Jesteście bardziej korporację czy wciąż jednak pozostajecie firmą rodzinną?

Adam Mokrysz, prezes Grupy Mokate: - Mokate było, jest i będzie firmą rodzinną. Stoi za nami wielopokoleniowa tradycja i działanie z pasją. Czerpiemy oczywiście najlepsze doświadczenia z dużych, międzynarodowych podmiotów. Zasadniczo się jednak różnimy. Aczkolwiek dla wszystkich jest miejsce na rynku - i dla firm rodzinnych, i dla wielkich korporacji. Szanujemy dobrą tradycję i nawyki budowane przez lata. U nas pracownik nigdy nie będzie jedynie wierszem w Excelu. Nasza firma została zbudowana w oparciu o wartości i rozwijamy się dzięki wspaniałym ludziom. Ten wzorzec został wypracowany już przez mojego dziadka, gdy otwierał swój sklep ponad sto lat temu.

Wspieracie się wspólnie z innymi firmami rodzinnymi w Polsce?

- Wsparcie ma charakter stały. Wymieniamy doświadczenia, dobre wzorce, dzielimy się wiedzą, wzajemnie inspirujemy. Zaprosiliśmy do współpracy także inne firmy rodzinne. Dzięki temu, od ponad 30 lat rozwijamy relacje ze wspaniałymi dostawcami i partnerami, zwiększając jednocześnie skalę naszych biznesów. W konsekwencji wspólnie tworzymy polską gospodarkę. Gdy ta rośnie, ten przysłowiowy tort jest coraz większy do podziału.

Udaje się również budować dobre relacje z rodzinnymi biznesami spoza Polski? W końcu 80 proc. waszych przychodów to rynki zagraniczne.

- Tak, tutaj też mamy swoje dokonania. To są relacje, niejednokrotnie osobiste, oparte na wielu latach wypracowanego zaufania. W końcu mówimy o ludziach z innych krajów, reprezentujących odmienne kultury. Ale rozwijając już od ponad dwóch dekad Mokate na rynkach międzynarodowych, śmiało mogę stwierdzić, że to posiadane przez nas DNA firmy rodzinnej tylko procentuje. Uwzględniając powyższe relacje, zmieniliśmy zresztą nasze logo korporacyjne na "Mokate Family Business". Chcieliśmy również dzięki temu zachęcić inne podmioty do szeroko rozumianej kooperacji. Relacje, także rodzinne, są niezwykle ważne w wielu krajach. Niejednokrotnie dopiero w dalszej kolejności liczy się dany produkt lub usługa. Zresztą sam bardzo dużo podróżuję i spotykam się z naszymi partnerami biznesowymi. Wiele z tych relacji zostało przeze mnie wypracowanych osobiście. I to procentuje. Bywa, że słowo ma o wiele większą moc niż podpisany dokument.

Czyli, jak rozumiem, gdy przychodzi do negocjacji i robienia biznesu, bycie firmą rodzinną tylko ułatwia współpracę? Zdarzyły się sytuacje, gdy ten aspekt przeważył szalę i zawarliście jakąś umowę?

- Tak, to nie jest zresztą jednostkowa sytuacja. Warto zresztą podkreślić kluczowy aspekt - bardzo ważna jest przewidywalność. To buduje zaufanie i niejako stanowi ponadczasowe wartości. W korporacjach często, gdy zmienia się zarząd lub kluczowy menedżer, w ślad za tym zmienia się często cała filozofia działania i podjęte wcześniej decyzje. W biznesie rodzinnym jest inaczej. Poza tym - to akurat druga strona medalu - w naszym przypadku ścieżka decyzyjna jest o wiele krótsza. I przy okazji firmy są niezwykle konsekwentne.

Masz poczucie, że po 31 grudnia 2019 r. świat nabrał większej dynamiki, jest więcej zagrożeń, wyzwań? Jak sobie z nimi radzić? W ciągu ostatnich czterech-pięciu niełatwych lat zmieniliście coś w procesie zarządzania w grupie?

- Nie tylko biznes przyspieszył. Nasze życie przyspieszyło w wielu aspektach. Technologia powinna nam pomagać i spowodować, że mamy więcej czasu. Ale nie do końca tak jest. W ostatnich latach ujawniły się wyzwania, które wcześniej nie były do końca widoczne. Wynikająca z globalizacji współzależność między kontynentami w dobie pandemii, a później wyzwań geopolitycznych zwyczajnie się zawaliła. Dobitnie to widzieliśmy, gdy w Europie zabrakło surowców czy też półproduktów sprowadzanych chociażby z Chin i innych krajów Azji. To nam pokazało, że biznes powinien być zdywersyfikowany i zabezpieczony, jeżeli chodzi o niezbędne komponenty.

Widzisz tu szansę dla Polski, naszych firm, a przy okazji również dla was?

- To już jest faktem. Paradoksalnie, w tych niespokojnych czasach pojawiły się dla polskich firm spore szanse. Musimy je tylko dobrze wykorzystać. W naszym wypadku istotne są globalne trendy na rynku spożywczym, edukacja, nowe wzorce konsumpcji czy też chociażby zmiana smaków, jaka charakteryzuje młodsze pokolenia. Widać ogromny trend produktów convenience. Na to wszystko nakłada się pośpiech, brak czasu, zmiana modelu konsumpcji i stylu życia.

To jest również pośredni skutek globalizacji i rozwoju masowej turystyki?

- Owszem, podróże i odkrywanie świata mają bezpośrednie przełożenie na nasze kubki smakowe. Ale to już zadanie moje i naszych zespołów w firmie, by za tymi zmianami nadążać, a nawet kreować nowe trendy i produkty. W sukurs przychodzą tu zresztą inwestycje w rozwój naszych zakładów.

Faktycznie, sukcesywnie rozbudowujecie fabryki w Ustroniu, Żorach i czeskich Voticach. Cel to zwiększenie produkcji?

- Nie tylko. Chodzi o wdrożenie nowych technologii i systemowych rozwiązań w całym międzynarodowym łańcuchu wartości. Spójrzmy na zakład w Ustroniu. To właśnie tutaj powstają herbaty z naszego portfolio, które trafiają następnie nie tylko do polskich sklepów, ale również na rynki zagraniczne. Chcemy, żeby był to jeden z najnowocześniejszych zakładów na świecie w swojej kategorii. Przy okazji rozbudowy postawiliśmy sobie dwa dodatkowe cele: pokażemy nasze zaangażowanie w ochronę środowiska oraz innowacyjne podejście do produkcji herbat. Nasz priorytet to ograniczenie śladu węglowego. Połączymy to z dalszą automatyzacją produkcji i zastosowaniem najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych. W całej grupie chcemy dobrze wykorzystać wszystkie nadarzające się szanse i okazje rynkowe, które są pokłosiem tych ostatnich kilku lat.

Na 2024 i 2025 r. wyznaczyliście sobie jakieś kamienie milowe?

- Chcemy dalej unowocześniać i automatyzować firmę. Cele to robotyzacja, postępująca digitalizacja, rozwój organiczny, wprowadzenie innowacyjnych produktów na rynki. Do tego dochodzą potencjalne akwizycje i jeszcze bliższa współpraca z kluczowymi klientami. Chcemy te najważniejsze rzeczy realizować zgodnie z harmonogramem rozwoju grupy, który przyjęliśmy kilka lat temu. Ważna jest dywersyfikacja, a z drugiej strony zmieniające się oczekiwania konsumentów, wychodzenie im naprzeciw.

Łatwo jest obecnie realizować wieloletnią strategię? Czy należy ją co jakiś czas weryfikować i zmieniać poszczególne jej punkty?

- Najważniejszy jest strategiczny kierunek, w którym zmierzamy jako firma i rodzina. Patrzymy na nowe szanse i możliwości, ale również i zagrożenia. Istotne jest, aby firma była zdywersyfikowana produktowo i geograficznie.

Na zakończenie porozmawiajmy chwilę o tobie. O modelu zarządzania padło już trochę słów. Twoją pasją są szachy - to zresztą wasza rodzinna tradycja. Ale ta gra tak naprawdę jest niezwykle przydatna w biznesie. Dlaczego?

- Tak, szachy łączą pokolenia. Grał dziadek, ojciec, teraz także ja. Biznesowo dają bardzo dużo rozwiązań - wariantów, kombinacji, dobrych debiutów. Każda partia jest inna, wręcz wyjątkowa. Szachy uczą wygrywać, ale również przegrywać. Otwierają oczy na nowe możliwości. To w końcu gra strategiczna. Z jednej strony dana sytuacja, z drugiej krzywa czasu, żeby to wszystko wypośrodkować. Pojawiają się pytania: na co postawić, co jest priorytetem? Do tego dochodzi zdrowa ambicja. Gdy przegrywamy, dostajemy czas, by wyciągnąć wnioski, a następnie móc otrzepać się i raz jeszcze zasiąść do gry. W tle jest pokora, ciągłe uczenie się, analiza i dużo organicznej pracy. Tak robią najwięksi mistrzowie. I właśnie to podejście można też wykorzystać w biznesie.

Grają także twoje dzieci?

- Tak. To była nasza tradycja od pokoleń i chyba nie miały wyjścia...

To wszystko sprawia, że ty oraz Mokate wspieracie specjalne projekty - festiwale szachów, powrót szachów do szkół. Chciałbyś również, żeby szachy trafiły na igrzyska olimpijskie jako kolejna dyscyplina?

- O to ostatnie walczymy od kilku lat. I wydaje mi się, że to tylko kwestia czasu. Szachy promujemy od niemal 17 lat. Ja osobiście wybrałem drogę dzielenia się tą pasją z innymi. To sprawiło, że organizacja turniejów szachowych była niejako czymś naturalnym. Edukację przez szachy w szkole wprowadziliśmy wspólnie ze związkiem szachowym. Kilka tysięcy szkół przyłączyło się do tego programu. Co roku zapraszamy arcymistrzów na Festiwal Szachowy do Ustronia, będący jednym z największych tego typu eventów w Europie. Miasteczko stało się nieformalną polską stolicą szachów. Także w Ustroniu już na początku października wspólnie z YPO organizujemy wyjątkowe szachowe wydarzenie, w którym weźmie udział Garri Kasparow i wielu innych wybitnych mistrzów.

Młodzi ludzie chcą grać w szachy?

- Ponad miliard ludzi gra w szachy na całym świecie. W Polsce jest to kilka milionów i cały czas ta liczba rośnie. Paradoksalnie, pomogła trochę pandemia. Gdy byliśmy zamknięci w domach i mieliśmy już dość elektroniki, szachy i inne tradycyjne gry przychodziły nam w sukurs. Pomógł też serial na Netfliksie "Gambit królowej". Popularyzacja szachów trwa i tego nie można zatrzymać. Teraz ten, kto nie gra w szachy, nie jest modny.

Faktycznie, szachy zawitały do kultury masowej. Ciekawy jest też ten aspekt odkrywania na nowy tych nieco mniej technologicznych rozrywek. To jest również jeden z powodów, dlaczego zaangażowałeś się w inicjatywę walki z uzależnieniem młodych ludzi od ekranów "Safe Screen - Safe Mind"?

- To może być doskonała alternatywa wobec smartfonów czy też social mediów. Musimy coś zrobić, bo nasze dzieci wręcz przyrosły do ekranów smartfonów, tabletów i laptopów. Nie jest jeszcze za późno. Nie chodzi o żadne zakazy, a mądre używanie technologii i przeciwdziałanie cyberzagrożeniom. Szachy mogą być jedną z ciekawych alternatyw. W dodatku alternatywą, którą można w praktyce wykorzystać w życiu i biznesie.

Rozmawiała Beata Mońka, BrandMe CEO