Reklama

Przemek Gdański, prezes BNP Paribas: Gospodarka skorzystałaby na zmianach w podatku bankowym

Działamy w środowisku zerowych stóp procentowych, spadku PKB w 2020 r., wzrostu kosztów ryzyka, dużej niepewności, która wiąże się z pandemią. Mamy więc efekt imadła, sektor jest ściskany z wielu różnych stron i warto, żeby rządzący spojrzeli na działania, które mogłyby ten efekt imadła bankom złagodzić - mówi Interii w cyklu "Rozmowy na Nowy Rok" Przemek Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska.

Reklama

Paweł Czuryło, Interia: Instynkt szachisty pomaga w rozwiązywaniu kryzysowych wyzwań sektora bankowego?

Reklama

Przemek Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska: Szachy uczą przede wszystkim myślenia do przodu i przewidywania przyszłości, konsekwencji własnych decyzji i radzenia sobie w sytuacjach, które powstają na szachownicy, a które nie do końca były przewidziane, szukania alternatywnych rozwiązań. Więc tak, oczywiście przydaje się (śmiech). Choć, podobnie jak w życiu zawodowym czy prywatnym, szachistom też brakuje dziś, w czasach pandemii i dystansu społecznego, realnego kontaktu z przeciwnikiem, gdzie wyczuwamy napięcie, obserwujemy mowę ciała, jesteśmy w stanie wywierać wpływ na przeciwnika.

Jak zarządza się bankiem w tych hybrydowych czasach, kiedy też trudno odgadnąć ludzkie reakcje, a współpracowników obok nie ma?

- Każdy lider, menedżer, musi być gotowy na to, żeby działać i funkcjonować w zmienionych gwałtownie realiach, nie tracąc przy tym skuteczności. W wielu bankach, łącznie z naszym, to się udało. Nieprzewidziana sytuacja pandemiczna zmusiła nas do przejścia w tryb zdalny i dużo większego wykorzystywania technologii na co dzień. Moment przejścia z klasycznego modelu na zdalny był bardzo krótki i nagle znaleźliśmy się w sytuacji, w której się nie spotykamy, a komunikujemy się za pomocą aplikacji. Okazało się jednak, że w tych warunkach można też działać skutecznie, sprawnie i efektywnie.

- Oczywiście to nie jest proste, ani zawsze optymalne. Brak możliwości bezpośredniego kontaktu jest utrudnieniem. Kiedyś przy komunikacji wyników finansowych z naszymi menedżerami, zbieraliśmy się w jednej dużej sali. Widząc jaka była reakcja uczestników spotkania, mogłem dostosowywać sposób komunikacji, a teraz? Mówię do kamery, telewizora albo iPada. To jest trudne, bo brakuje mi tego natychmiastowego feedbacku. Więc obecna sytuacja to także dla mnie większe wyzwanie komunikacyjne.

Większym wyzwaniem jest także osiąganie w tych czasach założonej efektywności?

- Z tym mamy dobre doświadczenia, bo wszędzie tam, gdzie efektywność można mierzyć w sposób precyzyjny i liczbowy, robimy to też w modelu zdalnym i okazuje się, że ona jest przynajmniej nie niższa, niż w modelu tradycyjnym. Są oczywiście obszary, gdzie jest to trudniejsze. Myślę np. o pozyskiwaniu nowych klientów z segmentu MŚP czy korporacyjnych. W naturze ludzkiej jest to, że zanim podejmiemy decyzję o współpracy strategicznej z nowym partnerem, chcemy go poznać, spojrzeć sobie w oczy, upewnić się, że oprócz samych parametrów, które można spisać na kartce, jest też element chemii, która może przerodzić się w zaufanie. Jeśli ten kontakt jest, w najlepszym razie, za pomocą ekranu, to nie jest to samo.

Ile w BNP Paribas zostało elementów z BGŻ, ile jest z BNP Paribas, a ile zdążył pan już przenieść z poprzednich instytucji, w których pan pracował (BPH, mBank)?

- To trudne pytanie, a ja nie myślę w tych kategoriach. Dziś jesteśmy dużym bankiem, który rósł przez szereg fuzji i przejęć. Ostatnia była największa, to przejęcie podstawowej działalności Raiffeisen Bank Polska. Mamy u siebie koleżanki i kolegów z różnych banków, które złożyły się na dzisiejszy BNP Paribas Bank Polska. Mamy też tych, którzy postanowili do nas dołączyć z innych organizacji. Jesteśmy więc pewnego rodzaju amalgamatem, natomiast to co jest ważne - już nie słyszę rozmów "A u nas w Raiffeisenie było tak, a w BGŻ było tak, a w BNP było jeszcze inaczej".

Wspomniał pan o fuzjach i przejęciach na rynku bankowym. Czeka nas w tym sektorze okres przyspieszenia podobnych procesów?

- Absolutnie nie planujemy już w tego typu procesach uczestniczyć. Zbudowaliśmy bank o odpowiedniej skali, który powinien teraz rosnąć i rozwijać się w sposób organiczny. Taką zresztą strategię przyjęliśmy i konsekwentnie ją realizujemy.

- Natomiast sprawy sektora są bardziej skomplikowane. Mamy w Polsce mocno spolaryzowany rynek bankowy, mamy grupę banków dużych o, jak na dzisiejsze czasy, przyzwoitych wynikach, i grupę mniejszych, słabszych, które są na poziomie okolic zera jeśli chodzi o wynik finansowy. Samodzielna przyszłość tych banków jest na pewno pod znakiem zapytania. Jedną z ważniejszych rzeczy jest zdolność do ciągłego inwestowania w rozwój technologiczny. Jeżeli bank ma odpowiednią skalę, to w sposób bardziej naturalny może sobie na to pozwolić. Jeśli jest bankiem małym, o słabszych wynikach, trudno mu będzie nadążyć z rozwojem technologii, digitalizacji, automatyzacji, robotyzacji. Najprawdopodobniej będzie więc tracił udziały w rynku, co może się przełożyć na coraz słabsze wyniki i tym bardziej stawiać pod znakiem zapytania zasadność samodzielnej kontynuacji biznesu.

- Jest w Polsce kilka banków, które nie osiągnęły odpowiedniej skali, żeby uzasadniać swoje dalsze niezależne funkcjonowanie. Ale trudniejsze pytanie jest inne: czy są chętni, aby te banki przejmować? Bo jak wiemy, jesteśmy w dość trudnym momencie dla bankowości w Polsce jeśli chodzi o ekonomikę naszego biznesu, otoczenie makroekonomiczne i skalę obciążeń różnej natury. Czy to jest branża, w którą będzie chciało wielu inwestować i zwiększać swoją obecność? Czas pokaże.

Częściowo zmiany mogą być wymuszone, co widzieliśmy po przejęciu Idea Banku przez Pekao. Czy wśród sześciu banków, które sondował w tej sprawie BFG był BNP Paribas Bank Polska?

- Skomentuję to tak: w różnych sytuacjach informowaliśmy kluczowe instytucje nadzorcze, że nasza strategia nie przewiduje kolejnych przejęć na rynku bankowym.

A może sposobem na ratowanie większych instytucji niż Idea Bank byłoby stworzenie tzw. banku pomostowego gdyby nie było jednego chętnego do przejęcia i działanie w myśl zasady "zróbmy to razem, żeby zminimalizować straty dla sektora". Czy BNP Paribas w takim wariancie w sytuacji wyższej konieczności by działał?

- Na pewno podjęlibyśmy dialog na temat takiej sytuacji mając na względzie stabilność i bezpieczeństwo sektora oraz koszty, które w alternatywnym scenariuszu, musiałyby zostać poniesione.

Bieżące wydarzenia i warunki działania banków dają także pretekst do powrotu dyskusji na temat obciążeń nałożonych na sektor bankowy i tego, że uwzględniając je nie opłaca się za bardzo bankom przyjmować pieniędzy od klientów, bo tracą na tym. Jaki jest pana głos w tej sprawie?

- Mój głos od lat jest dość jednoznaczny. Wprowadzenie podatku bankowego w Polsce nie było do końca sprawiedliwe. W Polsce żaden bank w czasie wielkiego kryzysu finansowego i po nim nie musiał sięgnąć do kieszeni podatnika. Inaczej było w innych krajach, gdzie rządy ratowały banki przed upadłością, żeby nie doprowadzić do efektu domina w systemie finansowym. W Polsce takiej sytuacji nie mieliśmy. Dlatego penalizowanie specyficznym podatkiem bankowym naszej branży jest poza granicą podejścia fair.

- Poza tym sposób liczenia podatku i jego wysokość są dość radykalne. Mówimy o podatku od aktywów, ale to jest tak naprawdę podatek od kredytów. Pamiętajmy, że czeka nas mozolne wychodzenie przez gospodarkę z kryzysu i przejście do fazy ponownego wzrostu, a poziom inwestycji jest bardzo niski mimo dostępnego taniego finansowania i nadpłynności sektora. Więc aż prosiłoby się o stworzenie mechanizmu, który dodatkowo stanowiłby zachętę do finansowania gospodarki. O ile, w bardziej pryncypialnym podejściu byłbym za tym, żeby podatek bankowy zniknął, to zdając sobie sprawę z tego, że jest to mało realne, postulowałbym przynajmniej, żeby podatek bankowy nie był pobierany od nowo udzielanych kredytów lub chociaż od kredytów inwestycyjnych.

- Ale mamy co mamy, a działamy w środowisku zerowych stóp procentowych, spadku PKB w 2020 roku, wzrostu kosztów ryzyka, dużej niepewności, która wiąże się z pandemią, a ta przekłada się na gospodarkę. Mamy więc taki efekt imadła, sektor jest ściskany z wielu różnych stron i warto, żeby rządzący spojrzeli na działania, które mogłyby ten efekt imadła bankom złagodzić.

Skoro bankom nie opłaca się trzymać pieniędzy klientów, to czy przed nami taki etap, w którym także klienci detaliczni będą musieli płacić za trzymanie pieniędzy w bankach, jak to się już dzieje w niektórych krajach?

- W przypadku klientów firmowych to już się dzieje. Banki wprowadziły opłaty od sald powyżej różnych poziomów. Mamy za dużo płynności, za mało możliwości jej wykorzystania. Idealnym ujściem dla płynności jest wzrost akcji kredytowej, a jeśli to się nie dzieje, bo jest niepewność, spadek obrotów firm, psychologiczna bariera przed inwestowaniem, to tak naprawdę ta płynność bankom zawadza. I "płacenie zero" jest nawet pozytywnym scenariuszem. Dlatego klienci powinni szukać alternatyw inwestycyjnych, w miarę bezpiecznych, jak np. fundusze i już to obserwujemy. Takie mamy czasy. Skoro stopy bazowe są praktycznie zerowe to trudno oczekiwać, że banki w sytuacji nadpłynności będą oprocentowywać atrakcyjnie lokaty czy depozyty.

- Jednak na razie mało prawdopodobne jest to, że także klienci detaliczni będą płacili za trzymanie pieniędzy w bankach, aczkolwiek to występuje już w niektórych krajach w Europie Zachodniej.

Pana instytucja oferuje klientom możliwość umawiania się na spotkanie z doradcą w banku przez jedną z aplikacji, trochę jak do fryzjera. Tak właściwie dziś po co się chodzi do banku?

- Po pierwsze, po wiele usług się już nie chodzi, bo nie ma takiej potrzeby. I w zasadzie trudno mi wskazać usługę bankową, która wymaga fizyczne obecności w banku. W bankomacie to jeszcze rozumiem, ale całą resztę można załatwić kanałami zdalnymi. Warto jednak odnieść się do natury ludzkiej i do kwestii zaufania. Do banku idzie się po to, aby z kompetentną osobą, do której czujemy zaufanie, móc przedyskutować istotne decyzje finansowe, jakie mamy do podjęcia, jak np. większe inwestycje czy zaciągnięcie kredytu hipotecznego. Jak w życiu, potrzebujemy nieraz wsparcia kogoś bliskiego, dobrej rady, zanim zdecydujemy się na istotny krok.

- Nie zapominajmy, że mamy też bardziej tradycyjnych klientów, którzy nie czują pełnego komfortu przy korzystaniu z kanałów zdalnych. A bank powinien być dostępny dla wszystkich swoich klientów. W przerwie świątecznej byłem w trzech oddziałach poza Warszawą i w każdym byli klienci. Oni tego potrzebują, bo się do tego przyzwyczaili przez lata. I dlatego w nieodległej perspektywie oddziały bankowe nie znikną.

Ale pewnie będzie ich z każdym rokiem mniej.

- Na pewno. Będą też inne, co już się dzieje. Oddziały odchodzą od swojej tradycyjnej funkcji transakcyjnej, a stają się przyjaznym, pachnącym dobrą kawą miejscem spotkań i rozmów z doradcami bankowymi.

W bankowym pokoju jest jeszcze słoń frankowy. Jest szansa na rozwiązanie tego problemu? I czy to jedyny słoń?

- Ten słoń w naszym bankowym, sektorowym, pokoju jest już od dobrych kilku lat. Nie chcę powiedzieć, że do jego towarzystwa przywykliśmy, ponieważ ten problem niewątpliwie nas uwiera. Jak wiadomo, toczone są teraz dyskusje na temat podjęcia próby rozwiązania problemu frankowego w bardziej systemowy sposób. Zobaczymy, jak to się potoczy. Ale to jedno z większych wyzwań dla części banków.

- Drugie wyzwanie dotyczy kosztów ryzyka w 2021 r. i tego kiedy oraz w jakim tempie gospodarka powróci na ścieżkę wzrostową. Jesteśmy rozsądnymi optymistami, do czego zachęcam też innych. Zakładamy 3-4 proc. wzrost gospodarczy. Aczkolwiek swoistym słoniem jest niepewność, bo wciąż przed nami wiele niewiadomych: nie wiemy kiedy gospodarka zacznie się bardziej otwierać, jak zareaguje biznes na rosnącą liczbę zaszczepionych osób, na ile powróci optymizm, gotowość do inwestowania. Mamy też do czynienia ze zjawiskiem odroczonego popytu, który zacznie się intensywnie ujawniać jak tylko optymizmu pojawi się więcej. Ale na dziś świat nie wygląda jednoznacznie pozytywnie, znaków zapytania można znaleźć wiele.

W ostatnim wywiadzie dla Interii była wicepremier Jadwiga Emilewicz powiedziała, że transformacja energetyczna Polski i odejście od węgla jest kluczowym wyzwaniem dla Polski, a wręcz warunkiem pozyskiwania nowych inwestycji, bo inwestorzy zaczynają patrzeć jak produkowana jest energia. W dodatku coraz więcej banków nie chce finansować tzw. brudnych projektów. Zgadza się pan z tym?

- Oczywiście, zresztą byliśmy jednym z pierwszych banków, który to oświadczył publicznie, i nie jedynym. Nie dotkniemy już żadnego brudnego projektu. Po drugiej stronie medalu jest przekonanie, że kluczowe jest finansowanie projektów związanych z OZE, począwszy od klientów indywidualnych do dużych projektów wiatrowych czy wytwarzających energię ze słońca. To widać też w sektorze: banki bardziej świadome coraz częściej mówią głośno o sfinansowaniu takich inwestycji.

- My kupujemy praktycznie 100 proc. zużywanej energii z OZE. Wiemy, kto naszą energię produkuje, nie mamy w banku plastiku, eliminujemy papier, a na dachach mamy ule. Oczywiście nie jesteśmy głównym graczem na rynku miodu, ale jest w tym symbolika i dawanie przykładu.

Nowe czasy to także inne podejście do pracy w biurze. W nowej centrali BNP Paribas Bank Polska jest miejsce dla wszystkich, którzy w niej dotąd pracowali? Czy już tylko dla 70-80 proc. pracowników jak to się spotyka obecnie w innych bankach?

- Jak się zaczęła pandemia zmieniliśmy, tzw. hot desk ratio w naszej wówczas jeszcze budowanej nowej centrali w Warszawie. Ten współczynnik został istotnie obniżony w stosunku do pierwotnych założeń, więc liczba osób przypisana do nowej siedziby jest większa, niż liczba biurek. Ale dla każdego, nawet gdyby się zdarzyło, że wszyscy przyjdą do biura w tym samym czasie, co jest praktyce nierealne, będzie miejsce, choć nie dla wszystkich przy biurkach. Zakładamy, że w tej nowej rzeczywistości praca zdalna zostanie z nami na stałe, choć nie w takim stopniu jak dziś. Dzisiaj, w trakcie pandemii, 90 proc. pracowników centrali pracuje zdalnie. Będzie to z korzyścią dla ludzi, ale i dla firmy. Jednak decyzja o modelu pracy nie będzie odgórną decyzją prezesa, tylko menedżerów, z jednym zastrzeżeniem. Chciałbym, żeby co jakiś czas zespoły spotkały się fizycznie, żebyśmy o sobie nie zapomnieli, dalej rozwijali nawiązane relacje i czuli się częścią jednej firmy. I porozmawiali od czasu do czasu na żywo. Choćby przy pizzy.

Rozmawiał Paweł Czuryło

Biznes INTERIA.PL na Twitterze. Dołącz do nas i czytaj informacje gospodarcze

 


Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »