Gra o zysk - jak nauczyć pracowników oszczędzania?

Każdy etap zarządzania firmą niesie ze sobą trudności, które dla niektórych są jedynie sprawdzianem przed kolejnym pomyślnym etapem rozwoju organizacji, a dla innych są przeszkodą nie do przeskoczenia.

Walka o zwiększenie zysków, poprawę jakości i redukcję kosztów toczy się niemal codziennie. By ją wygrać, zarządy firm stosują różne z natury intuicyjne rozwiązania: redukują etaty, wdrażają nowe, kosztowne pomysły, wymieniają kadrę zarządzającą, szukają rozwiązań w automatyzacji.

To popularne rozwiązania i niekiedy przynoszące efekty, ale obarczone są jednym błędem - poszukiwaniem jednego, globalnego pomysłu na pozbycie się wszystkich problemów. Tymczasem uwadze umyka mnóstwo drobnych rzeczy związanych bezpośrednio z procesami, które w sposób istotny ograniczają potencjał wprowadzanych zmian i w rezultacie powodują straty.

Łatwo to sobie wyobrazić: powtarzające się dziesiątki razy dziennie niewymuszone błędy (administracyjne i produkcyjne), poszukiwania narzędzi, zagubionej korespondencji, faktur, a także nieuporządkowane zbiory danych, i dokumenty muszą powodować w efekcie straty. Nierzadko te marnotrawstwa składają się na ogromne kwoty, które nie pojawiają się wprost w zestawieniu finansowym. Ich znalezienie wymaga nie debat nad arkuszami kalkulacyjnymi, ale zajrzenia w głąb firmy i prześwietlenia wszystkich jej procesów.

To spojrzenie poza suche wyniki finansowe wzięło się z Japonii, a dokładniej od znanego producenta samochodów - Toyoty. Paul Akers, specjalista od zarządzania i autor książki "Dwusekundowy lean", tak opisał swoją wizytę w japońskiej fabryce:

- Dla Toyoty najważniejsi są ludzie i ich rzeczywiste potrzeby. Wszystko w Toyocie sprowadza się do edukowania ludzi i budowy kultury ciągłego doskonalenia. Usłyszałem tam, że nie jest najważniejsza kolejna hybryda, kolejny inżynieryjny cud czy nawet kolejna sprzedażowa strategia. W centrum zainteresowania jest kształtowanie ludzi i własnej kultury ciągłego usprawniania.

Skąd wzięło się takie spojrzenie szefów Toyoty? Korzeni należy szukać w następstwach klęski Japonii w II wojnie światowej, która skłoniła czołowych przemysłowców z Kraju Kwitnącej Wiśni do poszukania przyczyn w przewadze przemysłowej krajów alianckich, a zwłaszcza Stanów Zjednoczonych.

Główni inżynierowie Toyoty, Taichi Ohno oraz Shigeo Schingo pojechali do USA, by na własne oczy zobaczyć amerykański przemysł. Zainspirowali się systemem produkcyjnym Forda i stworzyli jego japońską wersję, nazywaną później Toyota Production System (TPS).

Patrzyli jednak na ten system przez inny pryzmat. Ich celem była nie tylko masowa i zautomatyzowana produkcja, ale przede wszystkim wytwarzanie jak najlepszych produktów przy możliwie jak najniższych kosztach. Dostrzegli też, że równie wiele uwagi co do wydajności systemu i rozwiązań technicznych trzeba przyłożyć do ludzkiego aspektu pracy.

Ta psychologiczna strona całego systemu produkcji - od zamówienia klienta do odebrania gotowego samochodu - stała się dla kierownictwa Toyoty na tyle istotna, że zmobilizowano głównych inżynierów do dialogu i zacieśnienia współpracy ze zwykłymi pracownikami, a następnie do rozmów o rozwoju firmy. Było o tyle łatwiej, że zgodnie z japońską tradycją pracownik w danym miejscu pracuje dekadami, dlatego zależało mu na poprawie stanu firmy. Można było więc z nim porozmawiać o szukaniu wspólnych usprawnień i tak narodziła się filozofia "kaizen" - ciągłego, kolektywnego rozwiązywania problemów i usprawniania miejsca i sposobu pracy. Filozofia ta stała się jednym z fundamentów TPS oraz Lean Management - szczupłego, wolnego od marnotrawstw systemu zarządzania.

Oprócz stosowanej w całej organizacji i na każdym poziomie zaszeregowania filozofii kaizen, z lean managementem skojarzone są m.in: "just in time", "kanban" oraz "jidoka". Pod tymi obcobrzmiącymi słowami kryją się bardzo konkretne rozwiązania inżynierii procesowej.

"Just in time", czyli "dokładnie na czas" polega na takiej synchronizacji wszystkich czynności w procesie produkcyjnym i administracyjnym, by sumaryczny czas realizacji wszystkich następujących po sobie zadań był możliwie najkrótszy - i nie chodzi tutaj bynajmniej o przyśpieszanie samej pracy! Dążenie do perfekcyjnej synchronizacji daje wiele korzyści. Jedną z nich jest redukcja do rozsądnego minimum stanów magazynowych i czasu oczekiwania. Według "just in time" wszelkie dodatkowe stany magazynowe i zasoby, które w danym czasie nie są wykorzystywane to przejaw marnotrawstwa (mimo, że klasyczna rachunkowość magazyny uznaje jako aktywa).

W "just in time" zarządzanie synchronizacją pracy i stanami magazynowymi wspiera "kanban", czyli znak-sygnał informujący o tym by rozpocząć pracę i dostarczyć odpowiednie materiały (też dane) w odpowiednie miejsce i w odpowiedniej ilości. W latach 50-tych opierał się na kartkach i formularzach wypełnianych przez pracowników na poszczególnych etapach procesu produkcyjnego. Informacje zawarte na tej kartce dotyczyły przede wszystkich ilości zapasów potrzebnych i zużytych do produkcji, co pozwalało planistom dokładnie kontrolować stany magazynowe oraz czas wytwarzania towarów. Z czasem papierowy system ustąpił formie elektronicznej, opartej na sygnałach świetlnych i komunikatach w komputerze.

Efekt? W krótkim czasie Toyocie udało się osiągnąć 30-proc. wzrost produkcji przy jednoczesnej 60 proc. redukcji zapasów.

"Jidoka" to ostatni z głównych fundamentów lean management, ale wcale nie najmniej ważny. Zakłada on, że każdy pracownik może zatrzymać całą linię produkcyjną lub proces, jeśli tylko będzie podejrzewał, że sposób pracy lub użyty materiał, może mieć negatywny wpływ na jakość produktu lub usługi. Pomagają w tym rozmaite urządzenia pomiarowe, w które wyposażone są maszyny, ale mają je też wśród narzędzi pracownicy. Dzięki takiemu podejściu błędy w produkcji eliminowane są na bieżąco - procesu nie opuszcza żaden wadliwy produkt.

Choć korzenie zarządzania zgodnie z zasadami lean sięgają przemysłu produkcyjnego, to współcześnie wiele jego elementów można znaleźć niemal we wszystkich gałęziach gospodarki, a także w służbie publicznej.

Systemy "kanban" zostały z powodzeniem zaimplementowane na lotniskach do sterowania przepływem osób przez poszczególne procedury odpraw, a w tym samym czasie samoloty są serwisowane z wykorzystaniem "just in time". Dosyć popularnym jest również system podnoszący poziom ergonomii miejsca pracy - 5S. Pozwala oszczędzać czas i materiały.

W służbie zdrowia, nawet w polskich placówkach, możemy odnaleźć elementy "kanban" przy zarządzaniu wizualnym (systemy bloczków z numerami - informacje świetlne i dźwiękowe) lub w polityce zakupowej szpitali.

Mistrzami w lean są też sieci fastfoodowe, które od dekad wykorzystują rozmaite rozwiązania w obsłudze klienta i procesie przygotowywania posiłków. Kluczem do sukcesu pierwszej restauracji McDonald's było przecież takie ustawienie urządzeń kuchennych, by pracownicy nie wchodzili sobie w paradę, co pozwalało błyskawicznie przygotować hamburgera. Nazwano to wówczas "Speedee Service System".

Dziś "złote łuki" rozwijają się szybciej dzięki wprowadzeniu podwójnej kolejki do zamawiania i odbioru produktów. To pomaga w takim przygotowaniu posiłki, by zredukować straty na wcześniej zmagazynowanych półproduktach i gotowych kanapkach.

Jak więc osiągnąć takie efekty jak w Toyota? Przede wszystkim - skorzystać z pomocy osób doświadczonych we wdrażaniu takich inicjatyw i zaangażować wszystkich pracowników firmy, bo nie chodzi tylko o proces produkcyjny, ale też sprzedażowy czy marketingowy. Połączenie wiedzy ekspertów od lean z wieloletnim doświadczeniem i "czuciem" mechanizmów firmy jej pracowników przynosi spektakularne efekty.

- Często w firmach przeprowadza się różnego rodzaju teoretyczne szkolenie, ale to za mało. Człowiek, by skutecznie zrozumieć nową wiedzę, musi wykonywać ćwiczenia praktyczne. Dlatego połączenie szkolenia z warsztatem daje niesamowity efekt synergii, który zaczyna procentować już po zakończeniu warsztatów - mówi Mariusz Szymocha, z firmy consultingowej Lean Partner, specjalizującej się we wdrażaniu kultury lean w organizacjach.

Coraz bardziej popularnym warsztatem staje się tzw. "lean game". Jest to gra, która pomaga w praktyce poznać sposoby usprawniania procesów w firmach, często wykorzystując procesy podobne do tych, jakie rzeczywiście funkcjonują w danej firmie - dodaje.

Mariusz Szymocha podkreśla, że w rozsądnie przeprowadzonym "lean game" uczestnicy poznają kolejne kroki, jakie należy wykonać, by skutecznie usprawnić dany proces. Na początku próbują usprawnić proces samodzielnie i intuicyjnie - czyli w tradycyjnie znany sobie sposób. W kolejnym etapie prowadzący wprowadza wybrane i odpowiednie do sytuacji narzędzia lean, jak również sposoby analizy i podejmowania decyzji, tłumacząc ich zastosowanie, by ostatecznie uczestnicy mogli tę wiedzę od razu zastosować w praktyce i porównać skuteczność obu podejść - intuicyjnego oraz sprytniejszego - leanowego.

Efektem dobrze przeprowadzonego warsztatu "lean game" jest wiedza pracowników firmy od razu przetestowana w praktyce. - Taki pracownik bez wahania wie, jak przeprowadzić optymalizację procesu, ponieważ skutecznie przekazano mu tę wiedzę. Taki pracownik to skarb dla każdej firmy - kończy ekspert.

Odpowiedź jest prosta, ale nie zawsze oczywista. Należy zrobić to dobrze, i do tego za pierwszym razem. Chodzi o to, by warsztat "lean game" został przeprowadzony profesjonalnie i był dopasowany do specyfiki danej firmy. Zastosowanie podejścia niepełnego, oszczędnego czy skróconego może odbić się negatywnie na poziomie zaangażowania i czucie tematu przez pracowników tj. na efektach, a co za tym idzie - nie doprowadzi do celu, czyli rozwoju firmy.

Należy pamiętać, iż warsztat to narzędzie wstępne. Efektem ma być kultura ciągłego doskonalenia, czyli kompleksowy i zrozumiały dla każdego proces stałego usprawniania, a nie jednostkowe wydarzenie. To kultura oparta na nieustannym wprowadzaniu zmian, a przed tymi ludzka natura bardzo mocno się broni.

To dopiero pierwsze kroki, ale bardzo ważne przy wdrażaniu kultury lean w organizacji, ponieważ to od ich jakości zależy, czy kultura lean znajdzie zwolenników wśród członków organizacji, czy tez może zrazi ich do siebie już na samym początku.

Pobierz: program PIT 2016