Co się stało z geniuszem japońskiej inżynierii?

Pobierz darmowy program do rozliczeń PIT 2019

Japoński powojenny cud gospodarczy miał niewiele wspólnego z gospodarką wolnorynkową.

Korzystając z parasola ochronnego i szczodrej pomocy finansowej USA, Japonia odrodziła się jako demokracja oparta na korporacjonistycznym, wysoce scentralizowanym modelu kapitalizmu, którego charakterystyczną cechą była współpraca na linii administracja rządowa - biznes.

Zachodnie państwa kapitalistyczne, zazdrosne o sukcesy Japończyków i poirytowane ich silnym protekcjonizmem gospodarczym i manipulowaniem kursem jena, zaczęły nieco jowialnie określać ten układ mianem "Japan, Inc".

Japoński korporacjonizm święcił triumfy przez cztery powojenne dziesięciolecia. Tłuste lata brutalnie przerwało pęknięcie bańki spekulacyjnej na ryku nieruchomości i na rynku kapitałowym w 1991 r. Choć osłabiony realnie i wizerunkowo, Japan, Inc. nie powiedział jeszcze ostatniego słowa.

Kluczowym elementem modelu korporacjonistycznego są tzw. keiretsu - konglomeraty, łączące przemysł, handel i, co ciekawe, banki - wywodzące się z rodzinnych karteli przemysłowych zaibatsu, z których najstarsze Mitsubishi, Mitsu, Sumitomo i Yasuda sięgały epoki szogunatu Tokugawa.
Dzięki poziomym (międzybranżowym) i pionowym (w ramach jednego łańcucha wartości) aliansom poszczególne firmy mogły niezwykle skutecznie walczyć z konkurencją, głównie zagraniczną, ale również wewnętrzną.

Keiretsu, które same funkcjonowały w ramach stabilnych i uporządkowanych bloków, stworzyły ekstremalnie konkurencyjne otoczenie biznesowe, szczególnie w sektorach ukierunkowanych na rynki międzynarodowe.

Rząd bacznie się im przyglądał i obdzielał przywilejami finansowymi. Firmy starały się nadążyć jedna za drugą, kopiując projekty nowych produktów i innowacyjne techniki produkcji. Kto pozostałby w tyle, ryzykowałby utratę reputacji.

W praktyce ta wewnątrzkrajowa konkurencja oznaczała, że nowe pomysły i technologie były absorbowane z niezwykłą szybkością.
Każdy z pierwotnie 8 keiretsu był obsługiwany przez jeden bank, który udzielał kredytów zrzeszonym spółkom i posiadał w nich udziały. Dzięki opiece roztaczanej przez banki, praktycznie nie istniało zjawisko wrogich przejęć.

Sytuacja skomplikowała się po kryzysie z początku lat 90., który pozostawił banki z masą nieściągalnych długów. Rząd sztucznie utrzymywał przy życiu te tzw. banki zombie, wiedziony tym samym instynktem, który lata później ujawnią Amerykanie i Europejczycy (por. "too big to fail").

Ostatecznie jednak w pierwszych latach obecnego stulecia doszło do konsolidacji sektora bankowego, która wpłynęła na przetasowania w strukturze keiretsu i rozluźnienie więzi między ich członkami.

Fundamentem japońskiej organizacji pracy jest filozofia Kaizen (dosłownie: zmiana na lepsze), która polega na zaangażowaniu wszystkich członków organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji.
Co charakterystyczne, Kaizen nie jest tylko koncepcją zarządzania, lecz częścią kultury japońskiej, odnoszącą się do nieprzerwanego dążenia do doskonałości w życiu osobistym, rodzinnym, jak i zawodowym.

Paradygmat ten legł u podstaw wpływowych koncepcji zarządzania projektami, takich jak total quality control, lean production i cross-functional management. Choć ich teoretykiem był amerykański statystyk W. Edwards Deming (Japończycy oddają mu cześć po dziś dzień, przyznając nagrodę jego imienia), który po wojnie przybył do Japonii z misją opracowania i wdrożenia standardów zarządzania produkcją, to źródłem inspiracji była filozofia Kaizen.

Zafascynowane efektywnością japońskiego modelu zarządzania, firmy w Europie i USA próbowały go naśladować, jednak efekty były dalekie od oczekiwanych. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, generowanie zysku dla akcjonariuszy, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności.

Sami Japończycy przypisują swój sukces staranności, oszczędności i harmonijnej współpracy. Jednak za piękną fasadą harmonii kryje się niepokojące pytanie, na ile jest ona zasługą starannie pielęgnowanej atmosfery zaufania i wspólnego przedsięwzięcia, a na ile - restrykcyjnego systemu kontroli wewnętrznej.

Nawet jeśli duszące ograniczenia stanowią tylko połowę obrazu, to w kulturze Zachodu są nie do zaakceptowania. Najlepszą bodaj egzemplifikacją zachodniego indywidualizmu jest kultura Doliny Krzemowej, która - ze swoim hasłem przewodnim "move fast and break things" - przedkłada dynamizm i to, co menedżerowie bez względu na narodowość zgodnie określają angielskim "disruption", nad statyczną stabilność i niezawodność.

Japońskie giganty elektroniczne, takie jak Sony, Hitachi czy Sharp, by wymienić tylko trzy, należały do światowej awangardy innowacji. Na przestrzeni lat straciły swój pazur króla azjatyckich tygrysów, zdeklasowane przez rywali z Tajwanu, Korei Południowej i Chin.
Dla narodu dumnego ze swoich osiągnięć inżynieryjnych: humanoidalnych robotów, inteligentnych toalet i superszybkich kolei - to traumatyczne doświadczenie. Co się właściwie stało?

Postępująca globalizacja z jednej strony wpłynęła na upowszechnienie wykorzystania układu scalonego i drastyczny spadek cen półprzewodników, z drugiej zaś - zmieniła organizację i koszty procesu produkcji.

I jedno i drugie wywarło ogromną presję na obniżenie marży zysku przez japońskich producentów. Wschodzące rynki, szybko przyswajające technologie i konkurujące tanią siłą roboczą, odebrały im sporą część rynku.

Hitachi zbudował swoją reputację na niezawodnej technologii. Dziś jednak wygrywa ten, kto ma konkurencyjne ceny i - co obce japońskiej mentalności - agresywną strategię marketingową. Dlatego Hitachi w ogóle porzucił segment elektroniki konsumenckiej na rzecz inżynierii ciężkiej: turbiny gazowe i parowe, bloki jądrowe, pociągi dużych prędkości.

Nie chodzi tylko o sprzedaż maszyn, ale także o inżynierię, planowanie, a czasem nawet finansowanie projektu. To jest cały proces, wymagający twardej wiedzy i doświadczenia, a tego Japończykom nie brakuje.

Sharp został wykupiony przez tajwańskiego producenta elektroniki Foxconn. Także dla Sony, marki-legendy, czasy świetności kojarzące się z kultowym walkmanem, minęły bezpowrotnie. Firmę ratuje zdywersyfikowany wachlarz operacji z rozbudowanym segmentem rozrywkowym, w skład którego wchodzą gry komputerowe (PlayStation), produkcja filmowa i muzyczna oraz z tyleż zaskakującym co dochodowym segmentem ubezpieczeniowym.

Ten ostatni jest słabo znany, bo ograniczony zasięgiem do Japonii, ale na sprzedaży polis wszelkiego rodzaju Sony zarabia obecnie znacznie więcej niż na produkcji elektroniki.

Japońskie marki zbudowały swoje imperia na produkcji skomplikowanych urządzeń elektrycznych i elektronicznych, tzw. hardware’u. Tymczasem rewolucja cyfrowa zmieniła oblicze elektroniki poprzez zwielokrotnienie aplikacji i funkcjonalności urządzeń.

Nośnikiem wartości jest to, co "zaklęte" w tym sprzęcie - software. Japonia nie doceniła wagi tego procesu, zwłaszcza w tym jego aspekcie, który rozwija się w nieustannym dialogu z użytkownikiem ery 4.0 dla zaspokojenia jego mniej lub bardziej wykreowanych marketingowo potrzeb konsumpcyjnych.
Jak to się stało, że Japonia, pionier technologii mobilnej, przegapiła najgorętszy gadżet ostatnich lat - smartfon?

We współczesnym świecie ważniejszy od samej technologii jest pomysł na to, jak ją przełożyć na produkty, których oczekują konsumenci. Tymczasem tradycyjna japońska kultura współżycia, oparta na konsensusie czy wręcz konformizmie, obecnie utrudnia firmom szybkie reagowanie na zmieniające się trendy.
Ten brak różnorodności kulturowej w Japonii, który konserwuje restrykcyjna polityka imigracyjna, hamuje nieszablonowe impulsy myślowe - coś, co stoi za sukcesem Doliny Krzemowej.

Tak jak w latach 50. i 60. XX wieku japońscy producenci elektroniki konsumenckiej uczyli się od Amerykanów, tak dziś znowu muszą zwrócić wzrok w ich stronę.
To nie przypadek, że obecnie wiele najbardziej udanych przedsięwzięć biznesowych znajduje się w Dolinie Krzemowej. Kwestia oprogramowania została w Japonii zaniedbana. Aby odnieść sukces w softwarze, trzeba być blisko klienta, wyczuwać, co natychmiast "chwyci" i stanie się powszechnym obiektem pożądania, jak iPhone Apple.

W Japonii istnieje jednak bardzo ograniczony ekosystem start-upowy, który w świecie zachodnim pełni funkcję inkubatora innowacji. Młodzi, wykształceni ludzie marzą o pracy w korporacjach, mimo że te wyciskają z nich ostatnie soki, co prowadzi do zaburzeń psychicznych, które nierzadko kończą się tragicznie (zob. karōshi).

Głównym źródłem kapitału są tradycyjne banki, nie zaś rynki kapitałowe i smart money. Zastanawia fakt, że Japonia dorobiła się tylko trzech jednorożców - start-upów technologicznych wycenianych na co najmniej 1 miliard dolarów - podczas gdy z USA i Chin wywodzi się ich odpowiednio 130 i 104.

Uderzająco niski jest odsetek patentów zgłaszanych przez japońskich wynalazców. Japonia przegapiła moment, gdy ruszył cyfrowy pociąg do sukcesu. Od czasu do czasu lokomotywa litościwie zwalnia, zabierając zdyszanych spóźnionych. Warunek jest jeden: rozniecić przygasłą iskrę innowacji.

Grażyna Śleszyńska
Specjalizuje się w analizie procesów politycznych i zjawisk makroekonomicznych. Od wielu lat współtworzy Forum Ekonomiczne w Krynicy

Biznes INTERIA.PL na Twitterze. Dołącz do nas i czytaj informacje gospodarcze