Czasami trzeba zrobić krok w tył, żeby potem postawić dwa kroki do przodu. To twoje słowa. Idąc tym tropem, na którym etapie jest obecnie Booksy?
Stefan Batory, współtwórca i prezes Booksy: - Zrobiliśmy ten krok wstecz, żeby mieć szerszą perspektywę i być gotowym na różne scenariusze w zależności od tego, co się wydarzy. Przestawiamy teraz myślenie i przestawiamy wajchę z takiej defensywy i wyczekiwania. Robimy teraz kilka kroków do przodu. Rozpoczęliśmy fajne projekty i mam nadzieję, że będziemy mogli za kilka miesięcy się nimi pochwalić.
Możemy powiedzieć, że to przegrupowanie sił jest już za wami?
- Wykonaliśmy pierwszy, najważniejszy i często najtrudniejszy krok związany z przegrupowaniem. Jako firma przechodzimy wewnętrznie przeobrażenie. To jest coś, co często naturalnie dzieje się w start-upach. Mając globalnie już ponad 125 tysięcy klientów na różnych rynkach, nasza transformacja musiała być wielowymiarowa. Ale tak naprawdę nigdy pewnie nie powiemy, że skończyliśmy zmiany. Żeby być lepszą i większą firmą, a także tworzyć jeszcze lepszy produkt, będziemy cały czas dokonywać swojej transformacji.
A z perspektywy czasu coś w ostatnich latach zrobiłbyś inaczej?
- Błędy na pewno popełniliśmy i z perspektywy czasu bardzo łatwo się te błędy wytyka. W 2020 r. podejmowaliśmy decyzje przy stanie wiedzy, jaką wówczas mieliśmy. Nikt nie był wtedy prorokiem i nie wiedział, czy tamta sytuacja potrwa dwa tygodnie, dwa miesiące czy dwa lata.
W marcu lub kwietniu 2020 r. miał być koniec świata.
- Gdy z kolei na początku 2021 r. zebraliśmy rundę finansowania w wysokości 70 mln dolarów i cały świat naciskał na gaz, nasi konkurenci też naciskali na gaz. I oczywiście my wtedy również jak szaleni naciskaliśmy na gaz. Zatrudniliśmy kolejnych ludzi, wydawaliśmy pieniądze na marketing. Ale gdybyśmy ich wtedy nie wydali, to pewnie zostalibyśmy gdzieś z tyłu, daleko za naszymi konkurentami. I ciężko byłoby nam przejść przez tę transformację. Pewne rzeczy zostały zrealizowane dzięki odpowiedniej skali naszej działalności. Gdybyśmy nie mieli tej skali, to pewne mechanizmy nie działałyby tak sprawnie, jak dzisiaj. Łatwo jest oceniać z obecnej perspektywy i widzieć błędy w myśleniu. Ale z drugiej strony, jak się podejmuje dane decyzje, są one najlepsze, jakie można podjąć w konkretnym kontekście i przy danych, które są wówczas dostępne.
Gdy tworzyło się Booksy, w pewnym momencie byliście blisko decyzji o jego zamknięciu. Pytając z perspektywy przedsiębiorców, którzy są na początku drogi rozwoju ich firm, jak uchwycić "ten" moment, gdy mimo wszystko warto kontynuować rozpoczęty projekt i nie poddać się?
- To nie zawsze jest moment, częściej to jest proces. Pamiętam, jak z moim wspólnikiem Konradem Howardem rozmawiałem o tym kilka razy. Śmialiśmy się z siebie i ze swojej naiwności, że nam się wydawało, że wszystko będzie super, a klienci drzwiami i oknami będą do nas walić. I tak od dołka do górki, od kryzysu do euforii. I tak myśleliśmy nad rozwiązaniami, czasem dzień, czasem tydzień, czasem miesiąc. I nagle wpadaliśmy na kolejny trop, trochę jak kreskówkowy Pomysłowy Dobromir. Nagle olśnienie, robimy coś, co nam poprawi konwersję o 10 pkt proc. Okazało się, że poprawa jest na pół punktu. I znowu działamy, jak Pomysłowy Dobromir. Do głowy przychodzi kolejny pomysł. I znowu zamiast 10, tym razem poprawa o 1 pkt.
Długo może trwać taka metoda prób i błędów?
- Od stycznia do sierpnia 2015 r., gdy rodziło się Booksy, mieliśmy kilka nowych pomysłów. Ale żadne z wdrożeń, liczone osobno nie poprawiało radykalnie kondycji naszej firmy. Ale nagle okazało się, że przez te kilka miesięcy te wszystkie drobne kroki złożyły się na ten efekt końcowy. I w końcu mieliśmy konwersję na takim poziomie, gdy już mogliśmy powiedzieć: ok, jest sens dalej robić tę firmę. To nie był jeden moment, który to wszystko spowodował. Dostrzegliśmy naszą szansę po wykonaniu tych kilku kroków. Ale to, co nas trzymało przy samym pomyśle i przy tej wizji, to było takie głębokie przekonanie, że rozwiązujemy jakiś problem, że ktoś tego potrzebuje - salony oraz klienci.
Booksy jest więc wypadkową teorii, że potrzeba jest tak naprawdę jedyną matką wynalazku?
- Powody powstania firmy zasadniczo były dwa. Po pierwsze, sam pomysł powstał z osobistej potrzeby. Często nie mogłem dodzwonić się do mojego fizjoterapeuty i umówić na kolejną wizytę. Szybko zorientowałem się, że nie tylko fizjoterapeuci mają podobny problem, ale każdy, kto pracuje rękoma - strzyże, goli, maluje paznokcie czy kogoś masuje - to ma zajęte ręce i zwyczajnie nie może odbierać telefonów. Po drugie, wspólnie z Konradem wykonaliśmy wręcz tytaniczną pracę, prowadząc rozmowy z kilkudziesięcioma salonami w Polsce i w USA. Odwiedziliśmy je i porozmawialiśmy z właścicielami, żeby zrozumieć ich potrzeby. Zauważyliśmy, gdzie leży problem. Co ciekawe, nawet oblegane salony i tak często miały w pewnych porach wolne miejsca. Poza tym klienci nie zawsze się pojawiali. I to nas trzymało na obranym kursie - przekonanie, że rozwiązujemy problem.
No dobrze, a kiedy warto powiedzieć "stop", gdy jednak biznes nie ma szans?
- Często wskazuje się nas czy inne start-upy, jako przykłady firm, które odniosły sukces. Z perspektywy czasu łatwo powiedzieć, że ci byli wytrwali, a inni za wcześnie się poddali. Ale to jest tylko półprawda, bo są przykłady start-upów, gdzie ludzie walą głową w mur przez dwa czy trzy lata i nie są w stanie tego muru przebić. Nie dlatego, że nie są wytrwali, tylko tam fundamentalnie jest coś źle. Ale trzeba też umieć sobie w pewnym momencie powiedzieć: poddaję się, to nie ma sensu. Też miałem taki biznes, który uporczywie próbowałem utrzymać przy życiu, ale po prawie 3 latach go zamknęliśmy, bo przynosił miesiąc w miesiąc straty i nie było sensu tego kontynuować.
Ale obok tej walki o własny biznes, trzeba zachować balans i starać się patrzeć możliwie szeroko na rynek. Wy zauważyliście potencjał smartfonów, które stopniowo zdobywały rynek. Ale taka Nokia, co brzmi trochę kuriozalnie, przespała właściwy moment i błędnie nie dostrzegła perspektywy czasowej, kiedy smartfony podbiją rynek.
- To jeden z czynników naszego sukcesu, ale nie jedyny. Mieliśmy po prostu bardzo dużo szczęścia, że podjęliśmy kilka dobrych decyzji, które złożyły się na tę całość. To nie był taki jeden złoty strzał, że byliśmy mobile first. Ważne też było, że najpierw uderzyliśmy do Stanów, a później była Polska. I to jest właśnie najtrudniejsze w start-upach. Jest bardzo dużo osób, które mają dobre pomysły, ale później okazuje się, że zawodzi egzekucja tych rozwiązań. Na początku biznesowej drogi, gdy przeciera się różne szlaki, nie ma danych, nie ma algorytmów czy jakichś utartych wzorców. Ciężko ustrzec się błędów. Nam udało się wejść na taki etap, gdzie mogliśmy już zacząć podejmować decyzje w oparciu o dane i feedback użytkowników, zatrudnić lepszych od nas w pewnych rzeczach ludzi, którzy później pomogli tą firmę skalować.
Postawienie na aplikację i smartfony było uchwyceniem trendu. Jaki jest obecnie kluczowy trend, wokół którego będą rozwijać się firmy i start-upy? I dlaczego to jest sztuczna inteligencja, zwłaszcza ta generatywna?
- Na pewno AI jest i będzie game changerem. Jestem z jednej strony zachwycony, ale z drugiej trochę przerażony tym, jak szybko rozwija się ta technologia. Jesteśmy już nawet krok dalej po tym, jak OpenAI ogłosiło nowy model, który generuje krótkie filmy wideo.
Ale jesteś bardziej przerażony AI czy zachwycony?
- Fantastyczne jest to, jaki robimy postęp. Wydawało się, że generowanie wideo to perspektywa 2027 lub 2028 r. A to już się dzieje. To, co się wydarzyło w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy, jest takim typowym przykładem, że technologie rozwijają się dużo intensywniej i szybciej niż wszyscy zakładali. Wszystkim wydaje się, że coś jest dużo trudniejsze i dopiero za pięć lat pokonamy jakieś kamienie milowe. Okazuje się jednak, że po pół roku czy po roku problem już jest rozwiązany. Chociaż bywa też tak, że jest na coś hype, a finalnie rozwój idzie bardzo opornie.
- Jestem zachwycony rozwojem AI jako z wykształcenia inżynier, matematyk, programista. Ale z drugiej strony, to, co mnie przeraża to fakt, że jako ludzkość możemy nie być przygotowani na tak gwałtowne zmiany. Oczywiście, gdy odbywała się np. rewolucja przemysłowa i kolejne przełomowe wydarzenia, to świat zawsze przystosowywał się do zmian. Jedni ludzie tracili pracę, drudzy uczyli się nowych zawodów i jako ludzkość sobie z tym poradziliśmy. Tylko zazwyczaj mieliśmy na to dziesiątki albo wręcz setki lat.
Teraz zmiany zachodzą tu i teraz.
- Nie chcę brzmieć jak zły prorok, ale możemy sobie już dzisiaj wyobrazić sytuację, że AI nagle zastąpi programistów, prawników, kompozytorów, animatorów, rysowników, producentów filmowych, aktorów itd. Nagle miliony czy setki milionów ludzi na świecie stracą pracę i będzie musiało wymyślić się na nowo. Kiedyś takie rewolucyjne zmiany dotyczyły nisko płatnych prac i białe kołnierzyki zawsze jakby były po tej bezpiecznej stronie.
Dzisiaj jest odwrotnie?
- Tak, jak kiedyś był pomysł, żeby górników przekwalifikować na programistów, to może kiedyś programistów będziemy przekwalifikowywać na spawaczy albo na budowlańców? Zakładając, że robotyka nie załatwi sprawy. Warto w tym momencie trochę nas jednak uspokoić. Jestem pewien, że jako ludzkość sobie z tym wszystkim w dłuższej perspektywie poradzimy i faktycznie wymyślimy się na nowo. Nie będzie przecież tak, że nagle wszyscy stracimy pracę, dostaniemy dochód gwarantowany i będziemy leżeli na plaży. Nawet tam ktoś w końcu wymyśli jakiś nowy biznes. Ludzie mają w sobie takiego niespokojnego ducha i chcą coś robić. Nie wytrzymamy wszyscy na tej umownej plaży.
- Na pewno pojawią się nowe zawody i znajdziemy sobie jakieś nowe zajęcia. Ale tutaj w tle są jeszcze dwie kwestie. To nie onkologia jest największym problemem zdrowotnym na świecie. Dużo większym problemem jest zdrowie psychiczne. A gwałtowność zmian, o których mówimy, nie sprzyja poprawie tego stanu rzeczy. Z kolei zmiany w ekonomii i strukturze gospodarki także mogą odbyć się na tyle gwałtownie, że będziemy mieli do czynienia z rozregulowaniem tradycyjnych cykli gospodarczych i generalnie pojęć ekonomicznych. I nie będzie żadnych wzorców, które można byłoby przełożyć na nową rzeczywistość.
Porozmawiajmy chwilę o dwóch najmłodszych pokoleniach. Zetki wchodzą na rynek pracy, a pokolenie alfa usamodzielnia się na ryku konsumenckim. Jak pracuje się z tymi pierwszymi? Od razu dodam, że tutaj są sprzeczne teorie i wnioski. W jaki sposób najmłodsi konsumują np. wasze usługi?
- Osobiście bezpośrednio nie pracuję z przedstawicielami pokolenia Z. W zarządzie mam raczej osoby 40 plus. Ale nie lubię ekstremów i trochę mnie martwi, gdy - poza paroma wyjątkami w kwestiach etycznych - dokonuje się ocen w sposób jednoznaczny. Nie ma złych ludzi, są tylko ludzie na złych miejscach czy w złym miejscu. Jeśli jakaś firma sobie nie radzi z przedstawicielami młodego pokolenia, to ta firma po prostu nie przystosowała się do tego, żeby z tym pokoleniem pracować. Nas ten problem nie dotyczy, wiemy, że musimy dostosowywać się do naszych potencjalnych pracowników. Gdy mówimy już bardziej o konsumentach, to dla mnie niesamowitą inspiracją są moje własne dzieci. Jestem pod wrażeniem, jak zmieniło się postrzeganie wielu spraw, które dokonało się dosłownie w trakcie jednego pokolenia.
Tak, dzieci i młodzież niejednokrotnie są lata świetlne przed ich rodzicami. A jak to jest z tym młodym konsumentem? Konsument Alfa i Z różni się od konsumenta Milenialsa oraz jego "przodków"?
- Nie mam pełnych analiz, ale mam próbki, które już coś mówią o tych różnicach. Nasze pokolenie używając aplikacji takich jak Booksy, traktuje to jako wygodę. Przykładowo, gdzieś w tle jakiegoś spotkania czy też późnym wieczorem, jak nam się akurat przypomni, umawiamy się do fryzjera czy kosmetyczki. Tu jest przede wszystkim aspekt convenience, rozwiązanie ułatwia nam życie. Natomiast - osobiście lub od znajomych - słyszałem wielokrotnie, że ludzie młodzi, ludzie w wieku 18, 20 czy nawet 25 lat korzystają z Booksy, bo... nie lubią rozmawiać z ludźmi. Przeklikują kalendarz terminów i załatwione. Młode pokolenie urodziło się w świecie internetu i aplikacji. Interakcje z innymi ludźmi nie są tu zawsze pożądane. Tak więc jednym aplikacje ułatwiają życie, a drugim po prostu zdejmują stres rozmowy z drugą osobą.
Jesteście firmą globalną, aczkolwiek wasze barwy wciąż są w sporej części biało-czerwone. Jak i gdzie szukacie talentów? Polacy jakoś wyróżniają się na międzynarodowym rynku pracy?
- Ani nie epatujemy tym, że jesteśmy firmą z Polski, ani tego nie chowamy. Generalnie w Polsce chyba czasami lubimy myśleć o sobie, że albo nas na tym Zachodzie nie lubią, jest jakiś spisek i chcą nas tam zniszczyć i skolonizować, albo że jesteśmy tak genialni, mamy najlepszych programistów i matematyków na świecie, a także najciężej pracujących hydraulików i że wszyscy nas za to kochają. Tymczasem oba rozumowania są błędne. Po prostu Polska i Polacy są postrzegani jako normalny zachodni kraj i jako normalni ludzie. Ekstrema nie wchodzą w rachubę. Środowisko pracy naprawę stało się międzynarodowe. Sami tacy jesteśmy, bo w zarządzie mamy Brytyjczyka, Francuza, Amerykankę i trójkę Polaków. Zatrudniliśmy ostatnio Francuza, który mieszka w Portugalii. Ale czy kandydat jest Francuzem, Niemcem, Brytyjczykiem czy Amerykaninem, to ja jeszcze nigdy na rozmowie rekrutacyjnej nie spotkałem się ani z zachwytem, ani z jakimś brakiem zachwytu w związku z faktem, że jesteśmy firmą, która powstała w Polsce i ma polskie korzenie. Po prostu robimy ciekawe rzeczy.
Epoka wysokich stóp procentowych i spowolnienia gospodarczego to teoretycznie mniejsza szansa na pozyskiwanie środków na inwestycje w start-upy. Jak teraz jest z finansowaniem inwestycji? Które firmy mogą obecnie liczyć na nowe środki? Nowe, typowe start-upy, czy te już mocniej osadzone na rynku, jak chociażby wasza?
- Eldorado, które było do przełomu 2021 i 2022 roku się skończyło. W ubiegłym roku trudnej było pozyskiwać środki na rynku. Ale jest jeden wyjątek. Nadal łatwo jest pozyskać kapitał spółkom, które mają AI w nazwie i które robią coś związanego ze sztuczną inteligencją. Tutaj nie ma żadnych ograniczeń, panuje wręcz gorączka złota. Oczywiście dopiero za kilka lat zobaczymy, jak ostatecznie ukształtował się rynek i czy wyceny spółek były zasadne. Być może te spółki urosną 100 razy szybciej niż się wszystkim wydawało i te kosmiczne wyceny z perspektywy czasu wcale nie będą oderwane od rzeczywistości.
Nie ma zagrożenia, że pojawi się kolejna Elizabeth Holmes i nowy Theranos? No chyba, że inwestorzy są już bardziej ostrożni i fundamenty na rynku są inne.
- Czy te wszystkie wyceny są na wyrost, to zobaczymy za kilka lat. Ja bardzo boję się zawsze tak kategorycznie oceniać coś z góry. Tak jak powiedziałem, najczęściej jest tak, że spółki i technologie rosną albo dużo szybciej niż się tego spodziewano, albo dużo wolniej. Wracając do start-upów, tam jest spora aktywność i dzieją się kolejne rundy. Natomiast w przypadku spółek, które są na podobnym etapie jak Booksy, faktycznie trudniej jest pozyskiwać nowe środki.
A planujecie w ogóle kolejną rundę finansowania?
- Na tę chwilę nie planujemy. Od kwietnia ubiegłego roku jesteśmy rentowni. Teraz zastanawiamy się, jak zainwestować zyski, które generujemy. Chcemy cały czas szybko rosnąć. Naprawdę wierzymy w to, że Booksy może być firmą 100 razy większą niż jest dzisiaj. Oczywiście czy się to uda czy nie, to jest zupełnie inna dyskusja. Z pewnością mamy ogromny potencjał. I wciąż uczymy się, jak wykonać te dwa czy nawet trzy kroki do przodu.
Przejęcia są również w grze?
- Jeszcze nie generujemy na tyle dużych zysków, żeby przeznaczyć kilkaset milionów dolarów na jakąś transakcję. I to właśnie byłby ten jedyny scenariusz, gdy chcielibyśmy pozyskać środki na rynku. Ale wolimy odwrotną kolejność. Najpierw musimy znaleźć atrakcyjny cel akwizycji, a dopiero później będziemy pod niego szukali finansowania.
Czyli na tę chwilę strategia Booksy to dynamiczny wzrost organiczny?
- Cały czas skanujemy rynek, rozmawiamy z konkurentami i szukamy możliwości do nieorganicznych wzrostów. Jestem pewien, że prędzej czy później akwizycje dojdą do skutku. Nie ma innej możliwości, ten rynek musi się skonsolidować.
Na 2024 r. ustaliliście jakieś kamienie milowe i cele strategiczne?
- Bardziej się koncentruję na operacyjnych celach, czyli na tym, co musimy zrobić, żeby przygotować firmę do tego skoku, o którym mówiłem. Nie konkretne statystyki, ale dużo ważniejsze jest to, żebyśmy zakończyli naszą transformację i przebudowę zespołu.
Porozmawiajmy teraz o tobie jako liderze biznesu. Potrafisz oddzielić i wyznaczyć granicę między pracą i życiem prywatnym? Czy jednak cały czas jesteś w pędzie działania?
- Czasami wydaje się, że ten rozdział nie jest częsty. Chociaż tutaj warto byłoby zapytać moje otoczenie. Nie będę jednak ukrywać - ja tym wszystkim żyję. Ale jak chcę wyjść pobiegać, to wychodzę i biegam. Jak chcę spędzić tydzień z córką, to go spędzam. W ubiegłym roku byłem na 3-tygodniowym urlopie i przez ten czas nie otwierałem laptopa. Chociaż oczywiście zdarzyło się przejrzeć maila raz dziennie na smartfonie. Ale bez zagłębiania się w załączniki w Excelu.
Chociaż tyle...
- Nie mam takiego poczucia, że coś poświęcam czy też robię coś kosztem czegoś. Ale z drugiej strony jest tak, że jak zasypiam i jak się budzę, to myślę o rozwoju Booksy. Częściej niż o czymkolwiek innym. Ale to mi po prostu sprawia frajdę. Cieszę się tym, co robię. Jest takie powiedzenie "obyś miał pracę, w której będziesz się czuł tak, że ani jednego dnia nie musisz pracować".
I masz takie poczucie?
- Tak się właśnie czuję.
A nie obawiasz się, że to jest pewnego rodzaju pułapka? Że za parę lat, gdy np. odejdziesz z firmy lub sprzedasz swoje udziały, to czegoś będzie ci brakowało w codziennym życiu?
- Tak naprawdę tej decyzji nie będę podejmował jednoosobowo. Już w pewnym sensie jestem wynajętym menedżerem. Miałem zresztą dyskusję z moją radą nadzorczą na ten temat. Jakieś półtora roku temu. Czy jestem odpowiednią osobą do tego, żeby dalej tę firmę prowadzić? Nie mam ani żadnych zapisów w kontrakcie, ani nie mam na tyle dużego udziału w firmie, żebym się mógł jednoosobowo do tego stołka przyspawać. Nie będę miał problemu z tym, żeby któregoś dnia odejść. Czy to będzie związane ze sprzedażą firmy, tego nie wiem. Już dzisiaj otwarcie mówię, że nie chcę prowadzić Booksy po ewentualnym wejściu na giełdę. Nie jestem tego typu szefem. Prowadzenie dużej giełdowej spółki to jest coś innego niż budowanie czegoś od zera. Ja jestem typem budowniczego. Myślę, że sobie znajdę jakieś zajęcie. Zresztą to nie jest moja pierwsza spółka. Jak kiedyś rozstanę się z Booksy, to mam już jakieś pomysły na siebie.
- Jesteś trochę marzycielem? Podobno każdy przedsiębiorca, który tworzy coś nowego powinien nim być.
Gdy wraz z Konradem otworzyliśmy firmę w USA, zanim tak naprawdę otworzyliśmy ją w Polsce, wszyscy pukali się w głowę i mówili: wariaci, co wy robicie?! Dlaczego w ogóle rzucacie się z motyką na księżyc? Chyba mamy gdzieś taką wewnętrzną misję z Konradem, że chcemy pokazać, że wszystko jest możliwe. I chcemy niejako wyszkolić nowe pokolenie przedsiębiorców, którzy tak, jak my, będą zakładali nowe innowacyjne spółki, ale będą to robili trzy razy szybciej i pięć razy lepiej niż my. Wcześniej padło pytanie o to skąd bierzemy teraz ludzi. Dodam, że wspomagamy się oczywiście firmą rekrutacyjną. Ale zwróćmy uwagę na relacje w biznesie. Widać to doskonale w środowisku start-upów. Dany inżynier z tym konkretnym marketingowcem i tamtym finansistą gdzieś wcześniej pracowali przy jakimś projekcie, poznali się, współpraca była doskonała, więc teraz zakładają wspólny biznes. Albo dotychczasowi współpracownicy po odejściu z giganta technologicznego zaczynają wspólne działania. Warto wspierać nowe projekty i w tym sensie pomagać realizować marzenia.
W biznesie liczą się relacje i networking. To jest teza, z którą nie da się dyskutować. Przy okazji cieszy, że polscy przedsiębiorcy wyznają już zasadę "sky is the limit" i to nasze firmy coraz częściej dołączają do wyścigu na rynku globalnych przejęć. Ale trochę rysuje się tutaj scenariusz na kolejne lata jako mentora w biznesie. Nie wymyślisz nam już kolejnego iTaxi i Booksy?
- Ja już nie chcę nic innego wymyślać. Natomiast rzeczywiście chciałbym pomóc następnemu pokoleniu przedsiębiorców i start-upowców. I na pewno będę doradzał i inwestował w nowe projekty. Oczywiście jeśli będę miał z czego inwestować. Dodam, że już teraz trochę doradzam. Ale chciałbym też w jakiś sposób zaangażować się w edukację. Przyjdzie taki moment, kiedy będę miał pieniądze i będę się zastanawiać, co z nimi zrobić. To są zawsze bardzo trudne wybory, jeżeli mamy na uwadze cele społeczne. Przez kilka ostatnich lat zastanawiałem się nad tym i doszedłem do wniosku, że chcę dołożyć od siebie jakąś cegiełkę i chciałbym inwestować w edukację. Gdy będziemy mieli dobrze wykształcone społeczeństwo, łatwiej będzie rozwiązać wiele globalnych problemów.
Masz już konkretny plan?
- Na pewno chciałbym zaangażować się w tym obszarze w Polsce, szczególnie na moim rodzinnym Podkarpaciu. Na razie poprzestanę na poziomie ogólnych deklaracji. Jeszcze nie przemyślałem szczegółów. Ale na pewno w przyszłości to będzie moja druga noga obok wspierania start-upów.
A warto przy okazji wspierać punktowe inicjatywy, związane też z edukacją, jak np. walka z anonimowym hejtem w sieci?
- Gdzieś tam głęboko wierzę, że edukacja rozwiązuje wiele problemów. Hejt bierze się z jakiejś frustracji, z poczucia bycia niewidzialnym, nie słyszanym, z poczucia bycia gorszym. Więc jeśli będziemy mieli lepiej wykształconych ludzi, to pewnie będzie mniej tego poczucia frustracji. Biorę udział w spotkaniach, dyskusjach, konferencjach po to, żeby inspirować innych do działania i po to, by w jakimś stopniu odbrązowić przedsiębiorczość. To jest świetne uczucie, gdy później się słyszy, że ktoś coś zaczął robić, bo obejrzał czy przeczytał wywiad ze mną.
Sam doświadczyłeś hejtu?
- Gdy przeglądałem jeszcze przed laty pierwsze artykuły o sobie, zobaczyłem oczywiście pod nimi zarówno pozytywne, jak i negatywne komentarze. Te pierwsze mogą nakarmić nasze ego, ale już po sekundzie balon pęka, gdy widzimy te drugie. One gdzieś w nas później zostają i nas drążą. Więc lepiej tego po prostu w ogóle tego nie czytać. I to jest moja rada skierowana do wszystkich. Hejt karmi się strachem i bólem. Nie bierzmy w tym udziału.
Rozmawiała Beata Mońka, BrandMe CEO
